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高新企业并购中的人力资源整合管理 　　摘要：在产业升级、结构调整以及经济一体化等因素的推动下，我国高新技术企业的并购规模和数量一直呈现不断上升趋势，并购的地域范围不再限于国内，全球范围的并购案例也迅速增长。越来越多的高新技术企业寻求通过并购方式来提高企业核心竞争能力，谋求企业的可持续发展。然而，并非所有的并购都能成功。 　　关键词：高新企业；并购；人力资源；整合管理 　　中图分类号：C939 文献标识码：A 文章编号：1006-723X（2014）03-0131-04 　　高新企业并购成功的案例并不多，甚至很多企业投资回报率远低于并购发生前的水平。其中，一个非常重要的原因是，在并购中没有对人力资源进行有效的整合，而注意和考虑更多的是税负、股本、存货、机器设备、软资产等，未充分估计负债之类的因素，忽略了人力资本和企业文化因素。事实上，人力资本可以创造收入、利润和稳定的现金流，但硬资产却不能。也就是说，那些被记录在资产负债表上的资产有贬值的趋向，但人力资本尽管不是作为资产被记录――却趋向于增值或离开企业。是否能促进人力资本的合理有效配置和优化组合，以提高人力资本的配置效率，这是企业并购能否取得成功的主要原因。 　　一、并购的软肋――资源管理误区 　　（一）人才整合策略不明确 　　高新企业的并购中，很多企业会在第一时间向被并购企业派驻财务、法律、和资产整合小组，主要目的在于把被并购企业的资产、财务、风险管理、市场等整合过来；而很少有企业会去考虑企业并购中的人力资源整合，尤其是被并购企业关键人才的去留没有明确的定案，这样造成了关键人才挽留策略不明确，执行人员根据自己对被并购人员的主观评价来决定其去留。事实上，高新企业并购行为能否真正成功，在很大程度上取决于能否有效地挽留被并购企业的经营分析、资本运营、风险控制、研发和架构等关键人才。 　　（二）人力资源管理部门介入较晚 　　并购初期，当员工嗅到一丝本企业并购的气息，不可避免地会滋生诸多的猜测，本岗位是否会依然存在，自己是不是会遭遇裁员，工资会不会减少等等。而往往企业人力资源部在情况未明朗的情况下，无法给员工明确的答复，随着这些疑问长时间悬而未决，员工的猜测情绪就会演变为焦虑不安，员工心里潜在的那份焦虑感会与日俱增。心理承受能力强一些的员工会在不安的情绪中坚持，但组织信任感、工作满意度、工作效率及责任心都会大大降低；心理承受能力弱的员工会因忍受不了不确定的痛苦和压抑，只要有好的机会则会选择辞职。当因变革需要，企业开始陆续裁员的时候，恐慌的心理会迅速在员工中蔓延开，领导也“泥菩萨过河，自身难保”了，很难集中精力安抚员工，抓好工作。大家终日诚惶诚恐，交头接耳讨论各种小道消息。由于人力资源部门介入时间过晚，无法提供缜密的关键人才挽留计划，无法对被并购企业的关键人才进行有效识别，给人力资源整合工作带来很大的随意性和盲目性，造成高新类人才的流失，使人力资源整合工作偏离整个公司的并购策略。 　　（三）人力整合方案简单 　　并购过程中，主要考虑资产、财务等方面的整合，运用财务手段去解决整合问题。造成员工矛盾重重，甚至无法开展正常的业务。企业并购需要综合考虑财务、资产、市场、人力资源等因素，这些因素体现了企业的综合实力。因此，要从战略的角度去思考和解决，尤其是利用企业文化，从两个企业的经营理念、价值观、行为规范等企业文化出发，解决并购后的企业文化和管理风格的冲突问题。企业并购中企业文化的不兼容跟财务、生产或市场的不协同一样会导致企业并购的失败，管理大师德鲁克先生指出，多元化企业要想实现成功并购，需要有一个共同的团结核心，必须有“共同文化”或者至少有“文化上的姻缘”，[1] 而整合后管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要原因。 　　（四）缺乏系统综合的人员评价体系 　　高新企业的并购事实上就是核心人才的吸纳过程，部分高新企业逐渐意识到并购中留住关键人才的重要性，但目前普遍缺乏系统的关键人才评估机制。对于被并购企业关键人才的评估，更多来自于并购或被并购公司的高层主管的主观评估，甚至来自并购整合小组在接触中的印象。正是基于以上人员的主观评价标准，就草率地做出人员好坏或专业与否的评价，并根据这些评价标准，制定出简单、粗暴和有失偏颇的人员挽留措施，易造成关键人员的流失。因此，在对内部人员进行评估时，不仅要综合三方面的意见，而且要从内部人员的上下级、业绩考核、技能评估等方面着手，才能获取较为完整和客观的员工评价信息，并且以此为基础，建立薪酬激励制度，明确职业发展方向等通畅的人才挽留计划，才能保持有效留用人才的积极性和敬业精神，留住企业的核心人员。 　　二、并购中的人力资源管理特点 　　（一）人力资本管理成为企业并购活动的中心 　　以美国为代表的企业兼并收购活动走过了近百年的历程，