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管理原理与方法 复习提问 1、为什么说计划具有普遍性？ 2、具体性计划与指向性计划有何不同？ 5.2 计划的实施 一、目标管理（MBO – Management By Objective） （一）产生的背景 20世纪40年代，分工越来越细，但部门本位主义滋长，组织整体协调性差，内耗严重。 管理者实行“命令式管理”，劳资关系紧张。 1954年，美国管理专家德鲁克提出目标管理思想。 我国企业80年代初引入。 （二）目标管理概念 1、定义： 是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法，它首先由管理人员与员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每一个成员的职责范围，最后又用这些分目标来进行管理、评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。 2、基本思想 以目标为中心 强调系统管理 重视人的因素 （二）目标性质 层次性 可考核性 可接受性 挑战性 信息反馈性 （三）目标管理的过程 案例：一位销售经理的自述 “月初，根据我同上级商定的大目标，以及与每个业务员制订工作小目标。当然大目标是在与业务员商讨，摸清了可能的小目标后与上级讨价还价制订出来的。我同业务员制订小目标的过程也要费一番周折。首先我得讲明形势与公司的大目标，请他提出他的小目标， 一般来说他提得数值都比较小，我要想方设法让他增加。这时他就会提出要求，什么要提供车啦、要我出面啦、要增加招待费啦，我会根据情况给他分析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后达成一致。” “接下来业务员就要做工作计划，比如拜访几个新客户、请哪几个客户来参观等等。这时我简单提一下对他们计划的看法，但是怎么做还是由他自己决定，同时我记下他们可能有困难的地方。订目标做计划通常在两三天内完成，然后各业务员就忙着去争取订单了。这时我要不时地注意每个业务员工作的进度，研究他们可能碰到的困难，该支持他时我会放弃休息和他们一起工作。他们的奖金与落实的订单量直接挂钩，不用我去算。” “但月底我要与他们每个人沟通一下，一是一起研究得失总结经验，给他们指导指导，也听他们的反省；二是掌握信息预测下个月的目标，以便我同我的上级制定下个月的计划。” （四）目标管理法的评价 优点 工作有明确的目标和方向； 有利于调动员工的积极性、创造性和责任心； 有助于改善人际关系； 有利于实行有效的控制。 缺点 适当的目标不易确定； 目标一般是短期的； 灵活性不够。 二、滚动计划法 1、含义：是一种定期修订未来计划的方法。是在原计划的基础上，每经过一段固定时期（称为滚动期），便根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。 该方法主要应用于长期计划的制定和调整。其具体做法是用“近细远粗”的办法制定计划。 3、评价 优点： 计划更加切合实际； 使长、中、短期计划能够相互衔接； 加强了计划的弹性。 缺点： 在于加大了计划的工作量。 案例：成本为什么会大幅度超支？ 王勇曾经在一家有名的外商独资企业中担任过销售部经理，成绩卓著。几年前，他离开了这家企业，自己开了个建材贸易公司，由于有以前的底子，所以生意一直很不错。年初，他准备进一步扩大义务，在若干个县级市中设立经销处，同时，扩大经营范围，增加花色品种。 面对众多要处理的事情，王勇决定将部分权力授予下属的各部门经理。 他逐一与经理们谈话， 一一落实要达到的目标。其中，王勇给采购部经理定下的目标是：保证每一个经销处销售所需货物的及时供应；所采购到的货物的产品合格率需保持在此基础上98%以上；采购成本保持在采购额的5%以内。 采购部经理当即提出异议，认为有的指标不合适。王勇回答说：“可能吧，你尽力而为就是了。” 到年终考核时发现，采购部达到了王勇给他们规定的前两个目标，但采购成本大大超出，约占当年采购额的8%。 王勇问采购部经理怎么会这样时，采购部经理解释说：“有的事情也只能如此，就目前而言，我认为，保证及时供应和货物质量比我们在采购时花掉多少钱更重要。” 请问：王勇做法有何不妥之处？ 如何让部门经理承担起相应的责任？ * * *浙江工商职业技术学院王凯 管理原理与方法 * * 第五章　计划与战略 本章内容： 计划工作概述 计划的实施 战略环境分析 企业战略 目标设定 实施过程 成果评价 滚动计划法图示 很粗 较粗 一般 较细 很细 2009 2008 2007 2006 2005 本期五年计划（2005－2009） 根据环境变化修订计划 计划与实