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从Google成功探析如何管理知识型员工 　　1知识型员工概述 　　1.1知识型员工的定义 　　1959年，“现代管理学之父”彼得·德鲁克（Drucker，P.F.）首次提出“知识型员工”，他认为“知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息进行工作的人。”我国学者王兴成、卢继传和徐耀宗在1998年将知识型员定义为“是指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业（或组织）带来资本增值并以此为职业的人员。”虽然各学者对知识型员工的定义不同，但存在共同点：将员工区分为知识型员工与普通员工，知识型员工的工作成果、心里需求、对工作环境的要求等方面与普通员工有巨大区别。本文是从Google成功探讨如何管理知识型员工，所以本文认为知识型员工是运用自己的知识、创意和想象力为企业整体绩效和成果做出贡献的人。 　　1.2知识型员工发展特点 　　知识型员工是企业的一种特殊才能，在企业中扮演核心角色，对企业绩效和成果有重大影响，有以下几方面特点： 　　{1}自主性强、个性鲜明、有创新精神。知识型员工普遍接受高等教育，有较高智商和情商，对自己工作有统筹安排能独立自主完成。有特殊才能，是某一领域专业人员，不崇拜任何权威，个性突出。同时，知识型员工普遍有较强创新意识和精神，从事的不是简单且重复工作，而是在易变和不确定环境中充分发挥个人资质和灵感。 　　{2}心里需求高追求自我实现和成就。知识型员工追求较高层次需求，更重视自身事业上取得成就。希望能对他人、企业、社会做出贡献，期望自身的成果、价值和社会地位得到尊重。 　　{3}工作过程复杂和工作成果难以衡量。知识型员工依靠大脑工作，并不生产有形产品，他们生产知识、创意和信息。首先，这一“生产”过程是无形和复杂的，灵感可能发生在任何时间和任何地方。其次，工作成果也是无形的，他们的“产品”本身没有用途，只有通过某种方式把这种产品当做投入并转化为另一种产出，才具有意义。所以知识型员工的工作过程和成果无法用数量和质量来衡量。 　　{4}宏观环境发展与个人、自我价值实现导致高流动。一方面，信息、技术高度快速发展导致企业竞争中心围绕知识型人才的激烈争夺，全球化不断深入为其流动提供了便捷通道。另一方面，知识型员工忠于自身专业知识而不是企业，他们不断寻求更能实现自身价值、更广阔的个人发展空间，更优秀的学习环境。 　　2Google在管理知识型员工方面的独创之处 　　Google在知识型员工管理方面的创新是它成功的一个重要因素，尤其是在理论指导下依据自身发展需要形成不拘泥于理论、富有独创性的成功实践。对知识员工管理方面的独创之处从四方面阐述：招聘、培训与开发、绩效评估和组织氛围。 　　2.1招聘 　　Google的优秀和成功大大提升了其吸引大量优秀人才，但即使这样，Google每年还是花费大量人力物力投入到寻找全球最棒的人员。 　　Google仅仅在寻找最棒人员：“如果没有博士学位或者至少是名牌大学的硕士学位，应聘者将没有一点机会进入Google。”据为Google工作的猎头称。显然这个最棒不仅仅包括学历、科研能力，还要符合公司价值观。招聘是管理员工的第一步，Google在知识型员工管理的源头处招聘到具有科研创新能力、实干精神、符合公司价值观的员工。 　　巨大而富有弹性的招聘工厂：一方面，Google招聘人员与员工比例远远高于传统公司，如有一年每14位员工中就有一位从事招聘。另一方面，Google的人力资源部门是临时组建，招聘员数量也往往不固定，招聘程序会依据工作量多少进行调节。更重要的是Google如何确保招聘到高质量人员呢？在维持员工质量上Google坚持贯彻LakeWobegon提出的策略“只雇佣在现在所有员工平均水平以上的求职者”。 　　2.2培训与开发 　　能够招聘到优秀知识型员工很重要，同时，是否能够留住员工至关重要。这方面独特性主要体现在Google实施的20%自由时间政策——将工程师和开发人员时间一分为二，80%时间用于完成公司指派的任务，其余20%时间员工可以投入到自己所选择研究课题上。当然，这些研究方向应和公司发展目标一致。这样的政策调动了员工积极性和创新精神，使Google经常不到一个星期就会宣布新产品的发布信息。这种双惠政策让Google在知识型员工创造知识、信息、想象力、创意和员工忠诚度等多方面收获丰硕。 　　2.3绩效评估 　　Google在评审团队用20%自由时间里开发出的项目是由平级同事来做。同时，评审结果不依赖于资历，而取决于员工能力、资格和在技术语言方面的雄辩，基于个人专业技术名誉。此外，为尊重知识型员工发展需要提供了“双职业阶梯”，即将一部分员工引入到技术职业生涯轨道成为卓越工程师，另一部分员工引入到晋升为行政管理。正如Helvetius，Diderot和Encycloped