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第六章 第五章 第四章 第三章 第二章 第一章 各类方法 1.明确要了解什么信息 3.测试问卷 4.正式开展调查 5.进行资料分析编写调查信息报告 2.设计问卷(问卷顺序,一般到具体,不熟悉到熟悉,按事发生顺序序,问卷表达方式开放式和封闭式,问卷实际内容清晰明确,问卷的形式) 1.明确采集信息 2.设计访谈方案 3.测试访谈方案 4.全面实施 5.进行资料分析. 访谈法(调查面窄用开放式) 问卷调查法(调查面广) 座谈法:不要在培训一结束后进行,结束后一段时间以后进行 观察法:花很多时间,并不能大范围使用,针对投资大\培训效果对企业发展影响较大的项目. 内省法;美国心理学家乔治凯利,个性形成理论的方法 笔试法 操作性测验:对实际操作过程的观察和评价,应用于整个培训过程,具有较高的表面效度,能加强学习效果,鼓励学员应用培训内容,能让培训师和学员了解教学效果. 撰写培训效果评估报告:1.必须注意接受调查的受训者的代表性,避免因样本少而缺乏代表性而作出不充分的归纳. 2.尽量实事求是,切忌过分美化和粉饰评估结果. 3.必须综观众整体效果,以免以偏概全 4.以圆熟方式论述培训结果中消级方面 5.当持续一年以上时间时,需要作中期评估报告 6.注意报告的文字表达与修饰. 撰写报告的步骤:1.导言(背景\评估性质\是否有类似,找出缺陷和失误)2.概述实施过程 3.阐明评估结果 4.解释评论评估结果和提供参考意见 5.附录 6.报告提要 强调提取KPI的原因:1.从绩效管理全过程看,不提取就无从提高组织或员工个人的绩效. 2.对于管理者来说,能够把握全局,明确目标,突出重点,简化程序,满足企业绩效管理的各种需要 3.对于被考评者提取KPI有利于被考评者无论是团队还是员工都有明确的努力方向和清晰的目标地位.可满足绩效管理的科学性可行性可靠性准确性. 选择关键绩效指标的原则 1.整体性:应当一个完整的定量化\行为化的. 2.增值性:能够对整体价值和业务产生重要影响,不断增值. 5.关联性:要在时间和空间上具有相机互依存性 以上原则是进行绩颜色沟通的共同语言. 4.可控性:限定在员工通过努力可达到的水平.不能可望而不可及. 3.可测性:必须具有,以保障相关资料的可靠性公正性准确性. 确定工作产出的基本原则 1.增值产出 2.客户导向 3.结果优先 4.设定权重 BSC平衡计分卡 概念:是企业组织战略要求而精心设计的指标体系.是一种绩效管理的工具.有四个不同角度:财务客户内部流程学习与成长. 基本概念 2.先进的绩效衡量工具 3.进行有效沟通的重要方式 4.是理念十分先进的游戏规则,是一种规范化的管理制度 1.核心战略管理执行工具 提取关键绩效指标的方法 1.目标分解法 (1)确定战略总目标和分目标 (2)进行业务价值树的决策分析 (3)各项业务关键驱动因素分析 a敏感性,找最有影响的 b将滞后财务的和先行的非财务连接 2.关键分析法 分析获得成功取得领先地位的关键因素,提炼成功关键绩效模块. 3.标杆基准法 将自身与行业中领先最具影响的最具竞争力的作为基准.本行业领先\居于国内领先\居于世界领先.有利于企业设定目标,明确方向,找出差距,确立重点,改进工作. 提取关键绩效指标程序和步骤 一、利用客户关系图分析工作产出 2.全面掌握客户的工作产出的具体项目和构成 3.分析内外客户对这些工作产出的满意度标准 4.从而设定考评标准用来衡量团队或员工 2.能清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率 3.采用这种直观方式能更全面更深入地分析工作产出,不会遗漏大的重要的项目 优1.将个体与团队内外联系起来,增强他们的客户服务意识 内容:1.观察到为哪些客户提供了工作产出 二、提取和设定绩效考评的指标 用SPART提取,具体的\可度量的\可实现的\现实的\有时限的 三、根据提取的关键指标设定考评标准 KPI标准水平可作三方面区分:先进的\平均的\基本的.其中基本标准主要用于判断被考评者的绩效是否能够满足企业基本要求,主要用于决定一些非激励性的工资待遇. 区分指标和标准 四、审核关键绩效指标和标准 1.工作产出是否为最终产品 2.多个考评者对同一个指标标准,结果是否具有可靠性和准确性. 3.指标的总和是否可以解释被考评者80%以的工作目标 4.指标和标准是否具有可操作性 5.考评标准是否预留出可以超越的空间. 五、修改和完善KPI指标和标准 2.应设定具有可操作性的跟踪调查计划 3.还需要对这个计划作出必要的检查 1.需要通过各种渠道采用有效手段,对相关数据资和文字住处的采集,弄清他伞兵实际表现.有些可从直接记录中,有些可通过抽样调查. 1.按照劳动争议自身的规定性进行分析(确定劳动争议的标的,分析确定意思表示的意志内容) 2.按