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文化战略在企业跨国经营的竞争力浅析 　　全球化背景下，不仅有越来越多的外资进入中国发展，而且也有不少的中国企业开始了跨同经营的探索。然而．很多的数据和事实都表明．中国食业的海外扩张之路绝非一帆风顺。海外的市场也并不只会带来源源不竭的财富。 　　一、现实中存在的企业跨国发展的障碍 　　近年来．随着中国氽业海外并购不断增加，各种各样的问题冒了出来。不少的案例都显示，在海外市场中所要面对的种种问题和困难，将足中围仓业家所要面对的重大课题。事件1：TCL多媒体及其附属公司在欧洲的业务表现欠佳。至2006年9月30日为止已累计亏损2亿多欧元折合约为20多亿港元。为此．如何对其在欧业务进行调整．采取措施减少损失是其要面临的首要任务。事件2：上汽控股的韩国双龙汽车公司的员工持续罢工，让“中国老板”伤透脑筋。事件3：联想吞下IBM个人电脑以后，在欧洲的销量下降。排名下滑。事件4：中海油并购尤尼科遭“封杀”的事人们还记忆犹新…。’’o对于卜述中国食业进行跨国经营的种种不利局面，研究者分析了多种原因。例如．选择并购1-4标存在偏差；对并购困难估计不足；并购缺乏长期打算和系统规划；并购之后难以入乡随俗，难以与海外企业实现真正意义的融合。深入分析表明．在这些问题之后，制约中同企业跨国经营的还有一种难以突破的无形障碍．即文化差异特别是管理文化E存在的冲突。对于中国企业而言，海外并购并不能仅仅理解为单纯的业务调整、资本交接，而还应包括渗透在市场经济环境中的很多深层次的元素．像市场文化、地域文化、民族文化等都应足在对外并购中所要考虑和学习的东西。具体来说，制约中同企业海外并购的无形障碍主要体现为国家传统文化的差异和企业内管理文化的冲突。国家传统文化差异如表现在中海油收购尤尼科案例中，当时中国企业就对美国民众的文化心理以及美国国会的反应之强烈估计不足。中外在企业管理方式上也有差别，如中国企业讲究灵活性，此路不通就另寻他途，但西方企业讲究老规矩，往往是“一根筋”。双方在管理方面容易发生冲撞．例如，一家中日合资企业在下班铃响过后．日方管理人员认为只要再加班10分钟就可把一件工作做完而不必拖到明天．而中方员工却要求下班。El本人很生气．中国人也很气愤，高呼：“鬼子又来了!”最后导致中方员工集体罢工(尹宏祯，2003)。事实上，中国企业不可避免地要遇到越来越多的跨国经营中的文化障碍。近年来，中国跨因公司的对外直接投资开始步人较快发展期。2002年至2005年的4年间，对外直接投资年均增速为65．6％。2005年首次突破百亿大关，达122．6亿美元．较上年增长1．2倍。截至2006年6月底，中国对外直接投资累计净额636．4亿美元，累计成立境外投资企业9900多家．分布在全球近170个国家和地区。在(2006年世界投资报告》公布的全球100家最大的发展中围家跨国公司排序中，来自中国的跨国公司占一半。其中．10家来自大陆，包括中信、中远、中建、中石油、石化、TCL、中海油、五矿、中粮和京东方。如此众多的中国跨国投资企业．将会面对各种各样的文化差异与文化冲突，应对这些阻碍跨闰发展的文化障碍，仅利用传统的战略管理方式还是不够的，必须要重视和规划企业的文化战略。 　　二、跨国文化战略应成为经营中的主导力量 　　弗雷德?R?戴维(200I，第142、277页)曾指出：“战略管理在很大程度上发生于企业的特定文化之中。”“大量研究表明。新的经营战略往往是被市场所驱动的．并受到竞争力量的支配。因此．改变企业的文化使其适应新的战略通常比改变经营战略使其适应现有文化要更为有效”。但是．在跨国经营中仅仅关注文化变革还不够．而是应该将文化战略作为一个独立的内容来看待，使文化战略与经营战略同样成为企业核心竞争力的源泉。进一步来说，文化战略是中国企业成为跨国公司的过程中所制定和实施的全球化战略的一个重要组成部分。在经济全球化潮流冲击下．传统的“国内市场”与“国外市场”的界限将不复存在．每一个企业或公司所面对的都将是“国际市场”，这些公司和企业在经营时所遵循的准则和惯例都将是“国际准则”和“国际惯例”，这就意味着，企业必须把自己的生存发展空间放在全球经济总体发展中去，制订包括文化战略在内的全球化经营战略。文化战略的重要性还在于对人的精神激励的强调。在重组活动频发的时代．企业在进行重组和兼并时过分关注其经济意义．而很容易忽略了人的因素．对员工利益、股东利益还有社区及东道国利益都缺乏关注。尤其缺乏人文关怀。与此相对应的是，近代以来，作为文化核心的价值观念凸现个体化和多元化．尤其是在全球化、网络化的今天，多元化特点日益突出．冲突也日益复杂。面临这一新的环境。如果企业继续忽视文化战略的制定和实施，所导致的不仅是多个利益相关者群体的反对，而且是在全球市场上竞争优势的丧失。那么，文化战略的实质内容是什么呢?如