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职工持股 计划.txt明骚易躲，暗贱难防。佛祖曰：你俩就是大傻B！当白天又一次把黑夜按翻在床上的时候，太阳就出生了 以调动人的积极性为主旨的激励政策已成为人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。员土持股计划正是这样的一种新的激励方式。 　　员工持股计划在亚洲 　　员工持股计划是为了吸引、保留、激励员工，通过让持有股票而使员工享有剩余价值索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制。它是一种特殊的报酬计划，是企业激励机制的一种形式。实施员工持股计划的目的是使广大员工成为公司的股东。当然推行员工持股计划是一种自愿行为，企业所有者自愿有计划地将企业的部分所有权和未来收益权转让给员工，员工也自愿认购或受赠企业的股权。 　　自上世纪90年代初以来，员工持股计划盛行美国，过去几年迅速在欧洲蔓延。但在不久前，亚洲一直没有开展此项计划。由于亚洲企业文化上固有的问题如不愿意摊薄公司所有权、严格的等级管理制和不尊重小数股东的所有权等使得这种方案在亚洲无法传播开来。 　　最近，情况开始转变。随着亚洲企业在国际市场与跨国公司对碰，它们发现需要提供跨国公司式的报酬方案。要在日趋紧张的劳动力市场上挽留员工，主流公司不得不在薪金和津贴上竞争。一场革命悄悄地向亚洲企业界扩散。股票一度由家族或与国家有关系的利益集团牢牢抓紧但现在正寻求扩大他们的股东基础。一些公司不但寻找国际机构和国内散户，而且通过员工持股计划让自己的员工成为公司的股东。员工持股计划在亚洲的发展虽然还是初期，但数量正在迅速增加。在被称为员工持股计划最发达的印度，石化和纺织集团RelianceIndustris推出涵盖二万员工的持股方案；HDTE银行将已公开发行但未售出股份的5%分发给员工。在亚洲的其他地方，如新加坡发展银行和新加坡航空公司最近向所有员工施以股权方案，而韩国联合大企业如现代和三星开始拓宽股份所有制概念。在泰国，旧经济强人Siam水泥公司和Siam商业银行正计划推出自己的员工持股方案。 　　亚洲许多公司仍由家族利益集团拥有和经营，他们常常不愿意交出他们对管理层的严格控制或摊薄他们的所有权。但由其接受西方教育的家族第二代成员经营的公司对向员工提供基于股票的报酬概念较为尊重。虽然暂时他们仍占少数，但一旦授予股份成为持股员工，整个情况就将改变。虽然管理层对扩大透明度有敌意，企业主不愿摊薄所有权，但由于员工股权方案带来的业绩优势太大了，因而难以忽视。 　　员工持股计划在我国的实践 　　员工持股计划在我国正日益受宠。中国证监会正草拟允许中国大型国企引进ESOP，以改善企业管理的管理规定。中国的不少企业也正在草拟各自的员工持股计划。下面来看看联想和厦门金龙的做法。 　　联想最近公布了其大规模的员工持股方案，其根本原因是想吸引更多的人才。在香港上市的联想十八个月前为了招聘和挽留维持其惊人增长率所需的人才推行了股权方案。只有白领员工和主管，并已在公司至少工作两年的人才有资格获得公司的股权。将采取该方案的预计效果进行量化是有困难的，但不能否认这个方案将成为说服人才加入公司的关键因素。目前，联想1万名员工中约有2000人够资格获得优先认股权。员工要将所有认股权至少持有一年，以后每年可执行20%。当然，如果股价仍然平平或下跌，员工则从方案中得不到好处。然而，事实上，由于该方案在策动员工维持高增长率方面发挥着重要角色，因而股价成绩良好。和世界上许多其他公司一样，联想实施股权方案主要为了与新互联网公司竞争人才。互联网公司用于投入薪水的现金不足，但有大量用作货币的股票，所以一直慷慨地向员工提供优先认股权。经过4月的科技股震荡后，互联网公司现在的报酬方案显得不如前几个月丰富了，不过，他们在建立股权方案上发挥了重要作用。现在，企业发现，扩大员工股份所有制还带来其他好处。实施认股权方案前，几乎没有员工关心公司股价成绩，而现在有近四分之一员工关注股票的成绩，因此公司高层认为认股权方案是平衡股东和员工利益的极佳方法。联想的例子是我国实行员工持股计划的成功案例。 　　但是与此相反，厦门金龙在实行员工持股方案上却步履维艰。金龙联合汽车工业有限公司俗称“大金龙”　从原总经理突然辞职开始，上上下下1800多名员工就一直处在惶惑之中，就连公司董事会的董事们也不知该怎么办才好。为了不让这辆“豪华大巴”翻掉，也为了保证自己的权益，职工们在半年多没有领头人的情况下自发地开展了一场自救行动，希望通过职工持股的方式决定自己和公司的命运。但是，员工、管理层和董事会在员工持股的问题上却产生了严重分歧。员工和管理层坚决要求持股。管理层认为职工持股可以增强企业的凝聚力，稳定骨干阶层，加速企业的发展，是国有企业改制的主要方式之一。从公司发展角度来说，目前势头很好，只是资金上存在一些问题职工持股增强了公司的资本实力，使运作成本降低