燕舞为何不再舞.docVIP

“燕舞”为何不再舞( 燕舞集团创建于1968年，原是以生产移频激励器、收扩音机为主的小型国营企业。80年代初，燕舞抓住改革开入的机遇，冲破计划经济的束缚，进入市场，在国内开发了收录机新产品。从此，燕舞步入快速发展的轨道。80年代中后期，“燕舞，燕舞，一曲歌来一片情”唱遍全国，“燕舞”牌收录机家喻户晓，妇孺皆知，产销量连续9年保持同行第一，燕舞集团成为全国最大的收录机生产基地，国家大型一档企业，行业五十强。1988年实现产值4亿元，利税5985万元，创历史最好水平。但从1989年起，燕舞一直处于徘徊不前状态，销售不畅，效益不高，发展受阻，到1996年底，企业基本全面停产，资不抵债，职工工资靠银行贷款发放，债主纷纷上门，产品大量积压，燕舞从昔日辉煌陷入严重困境。从1989年到1996年7年中，无论是政府还是燕舞自身，都想方设法试图使燕摆摆脱困境，重振雄风，实现二次腾飞，但一直未能成为现实。 没有一个稳定的领导班子也就没有企业持续稳健的发展 党的十四届三中全会通过的《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》提出，必须“建立适应市场经济要求，产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度”。在现代企业制度下，企业的生产经营活动是公司经理主持进行的，董事会决定的企业经营战略和年度经营计划是由公司经理组织实施的，这就要求经理必须具备区别于政府官员和一般经营者的特殊素质，也就是企业家素质。而在各种旧的经济体制下，政府直接任命企业主要领导人，通过企业主要领导人直接干预企业的生产经营活动，使得企业领导人的行政官 员色彩十分浓厚，“仕途”观念较强。从1991年1月至1997年2月的6年间，政府连续更换6位燕舞主要领导人。领导人更迭过于频繁，使得“一把手”追求短期行为，领导层“合力”不强，执行层牢骚满腹，基层士气低落。具体表现为：一是“一把手”难以真正进入公司经理角色。他们不仅要研究“商场”，还要研究“官场”，既要跑“市场”又要找“市长”。对企业经营过程中出现的严重问题，宁愿让企业拖着“等死”也不愿去彻底解决而使自己“找死”。有的领导人为了保住“官位”，盲目生产，做假帐，虚报实绩，企图异地做“官”。二是“副职”不“负责”。在多次更迭中未这被提拔的领导层其他人员，心里极不平衡，工作应付了事，虽个体素质较高，但班子整体“合力”不强，甚至出现严重排斥现象。由于上述两方面原因，燕舞领导层一直失和，特别是从1995年初到1997年初，领导班子基本处于瘫痪状态。三是执行层“肠梗阻”。中层管理者刚适应一个领导，又要去适应新的领导，直至对领导更迭产生强烈的抵触心理，行为上抵制，山头林立，派系严重，工作扯皮、推诿，根本谈不上创造性地执行上级指令。四是基层人心涣散。相当一部分职工认为多次更换主要领导人也不能使企业摆脱困境，从而产生对各级领导失去信任，对企业的未来失去信心，责任心不强，凝聚力更差，从上述四个方面来看，燕舞人已产生严重的信任危机。在企业多的资源要素中，人是最重要的要素之一，而人的心理状态直接决定其行为表现，相互不能信任的燕舞人不可能齐心协力重振燕舞雄风。 没有一个科学合理的企业发展战略，企业丧失了一个又一个发展机遇 企业要想在复杂多变、竞争激烈的环境中求得长期生存和兴旺发达就必须树立战略观念，进行战略 思考，科学制定和实施经营战略。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体规划。从1984年初到1988年底，燕舞在第一轮竞争中击败了众多的竞争对手，处于行业领导地位，但从1989年起，燕舞的外部环境和内部条件都发生了激烈变化。主要表现在：一是竞争对手在变。收录机生产厂家由原来的国有企业变为国有、乡镇、校办、私营企业，非国有企业势头强劲，洋货大量拥入。二是市场需求在变。顾客对收录机的需求由原来的“大而响”转向“小而精”，更注重音质和外观质量。音响产品需求向系列化、多品种方向发展。三是销售渠道在变。原燕舞的销售商主要是国有零售或批发商，随着国家商业体制的改革，出现了许多包括收录机在内的家电产品个体批发大户，改变了过去单一的销售渠道。四是内部条件在变。职工人数迅猛增加，工资成本加大，原材料价格上涨，固定资产折旧加重，内部管理薄弱，生产工艺跟不上新品开发的需要。虽然燕舞已认识到了上述几个方面的变化，但没有冷静地分析自身的优势和不足，没有着重研究竞争对手的实力状况，竞争对手在干一些什么，行业发生了哪些变化，怎样才能使这些变化有利于自已而不利于竞争对手。因而没能制定出适于自身长期生存和发燕尾服的经营战略。对90年代乃至下世纪初的战略目标也没有具体的措施来保证，从而多次丧失了发燕尾服良机。为培植新的经济增长点，燕舞曾开发过许多新项目，但无论是电视机、空调器、汽车放音机、模具加工中心，还是录像机、VCD等，都没有达到预