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以企业文化为基础的精益改善 一个企业，如果高层领导对精益改善没有深刻的认识，便导入精益生产（Lean production），结果往往是以失败而告终。一个企业，如果没有营造一种全员自主改善的企业文化，所有精益管理工具必然大打折扣。 那么，企业在推行精益生产时，如何营造这种“全员自主改善的企业文化”呢？我们分别从以下三点进行论述： 一.精益改善从“员工理解和支持”开始做起： 首先，我们提出两个问题：“企业做精益生产，做IE改善，效率提升了，人数削减了，但员工们更辛苦了，员工流失率也加大了，员工们的抱怨也更多了，怎么办？” “做精益生产，搞IE改善，不就是想让员工多干活少拿钱吗？不就是变相的裁员吗？谁愿意做改善使自己更辛苦？谁愿意做改善丢掉自己的饭碗”？ 以上两个问题，是不少企业在实施精益生产过程中听到的员工们的抱怨。是什么原因导致员工对推行精益生产执如此的反对态度呢？ 总之，我们应该认识到，这种抵触是员工们担心精益改善会影响到自己个人利益的条件下衍生出来的。这种抵触源于员工价值观和源于事实认识的抵触，抵触不是应该克服的对象，而是一种倾诉，是企业管理者应该侧耳倾听员工苦恼的时候到了。 大多数企业在推行精益生产时，对技术性层面进行了深入研究，但是，事实上单从技术层面上着手是解决不了现实问题的。相反，对精益理解越深刻越是意识到技术性层面的重要性相对来说是较低的，而精益意识中的人本化意识却显得尤为重要了。 当今，价格竞争愈演愈烈，各家企业热衷于采用精益生产方式降低成本，甚至有些企业首先采取措施降低人工成本，把2个人的工作量交给1个人完成，这种做法短期内获得了盈利，却是很不人性化的，直接导致员工失去了工作动力，工作质量下降和一系列的劳资关系矛盾产生。 管理界有句名言：“要想员工满意，必须先让员工理解”。但得到员工理解也非常困难，有些管理人员动用权力逼迫员工去做精益改善，他们连说服工作都不去做，更谈不上让员工理解了。员工不按照他们的想法行动，他们便认为员工无能或干脆直接惩罚员工。从来没有人就企业做精益改善的原因和目的向员工进行说明并回答员工所关心的问题。 这样做的后果是什么呢？精益改善活动往往变成了一阵风的运动。 管理大师德鲁克说：“百分之六十的管理不良来自沟通”。企业在推动精益改善时，应该养成这样的习惯：当决定做一件事并希望得到员工理解时，须与员工面对面沟通，直到确信员工理解为止。而在员工充分理解的基础上再开展工作，就能得到员工的支持与拥护。 二.精益改善要做到员工和企业双赢： 现在，让我们看一个案例：两年前，笔者为一家医疗产品制造型企业做管理咨询，这家企业的总经理是一个“能人”，什么都亲力亲为，人不到四十岁，头发大多都白了，这位总经理经常抱怨干部和员工的能力太差，什么改善都要依靠他…… 这种现象，在很多企业普遍存在，很多中基层人员认为，改善与变革是领导的事，观望高层出高招，一味地“等、靠、要”。而这样的结果是，中基层人员长期不进行改善与创新，始终不能提高自身的职业技能，高层则认为部属素质不够高，所以每一次改善，都亲力亲为，但中基层员工却积极性不高，敷衍了事，在这种企业环境中，精益改善方法不可能在企业中得到真正的应用。 刚才，我们提到了精益改善的人本化意识，提到了员工们并不关心精益改善的成效，也提到了全员自主改善的企业文化，要弄清楚这三点，首先要弄清的是做精益改善的目的是什么？是提升效率？降低成本？压缩生产周期？还是提高利润？ 提高效率是企业老板更关心还是员工更关心？提高利润是员工更关心还是老板更关心？ 答案肯定都不是员工。如果这项活动变成员工更关心的话，那么，事态的发展就是另一个崭新的局面。 让我们再次分享刚才那个医疗器械厂的案例：随着工厂销售量的不断增加,生产产能严重不足，导致交货期越来越长，质量事故重复发生，客户频繁抱怨。由于随着订单的增加，员工的加班时间也就越来越长，最后，员工们干脆放慢工作速度，他们明白，反正都是干不完的活，快做与慢做的结果都是要长时间加班。而那位喜欢亲力亲为的总经理，就变得更为忙碌了，但问题却并没有得到改良。 请问，如果是这种状态下导入精益改善，会成功吗？从精益的技术层面上看肯定没有问题，因为生产中确实存在着不少的六大损失与七大浪费，但从人性化的角度来看，却是非常难以成功的，因为，员工们开始抵御提高效率了，他们认为，提高效率就是牺牲员工个人的利益去满足公司的利益。 在这种状态下，管理人员要成功导入精益改善，首先要解决的是员工个人利益问题。后来，这家医疗器械厂开始改变员工的绩效评估模式，采用了“工时产值奖”的制度，也就是说工时投入低而产量高的车间班组奖金就高，并采用了弹性调度工时制度，一天内员工只要完成规定的产量员工们就可以提早下班，这些措施，使员工们开始愿意去提高生产效率了。然后，我们决定选择一条生产线做精益改