杉杉变革问题.docVIP

剖析杉杉：杉杉的两次管理变革及其问题 “杉杉的变革最主要的目的是解决困局，而不是简单意义上的创新，库存和腐败问题不是渠道变革所能解决的，而是品牌战略层面的问题。这其中最重要的问题是经营权的控制力。” 　　刘海峰（金世佳管理咨询机构首席咨询师） 　　杉杉的变革是与时俱进的。我一直坚信杉杉的变革是有价值的，无论对杉杉、还是对行业、乃至中国企业来说，都具有积极的意义。 　　但是，杉杉的两次变革引发了市场的震荡，??对杉杉品牌来说也会造成一定的负面影响。1999年杉杉在服装产业引发的最大争议中开始了第一次变革，开创了行业的外包先河，由过去的“产供销”纵向一体化的经营模式，转向以外部的特许加盟销售体系为主，剥离了生产和销售环节，将管理精力集中在品牌运营上。 　　杉杉的第一次变革——方向正确，但战略导向问题重重 　　尽管杉杉的第一次变革是积极的，引用了西方已经成熟的、比较成功的特许加盟、特许经营模式。主加盟商每一季代表区域次加盟商来订杉杉的产品，是区域的买断商。其实，主加盟商买断的不仅仅是区域的代理权，而是杉杉的市场经营权，经营的主体从杉杉转移到主加盟商手中。比如：为奖励绩效，对达到一定销售额的主加盟商报销广告费用和装修费用；改制后总公司只有20余人负责与杉杉销售有关的事宜。这些举措都证明杉杉未能建立真正的品牌运营模式。从图示1中，我们不难断定，由于主加盟商独家买断区域经营权，他就决定了该区域的经营成败，如果主加盟商的决策失误，就会导致主次加盟商的矛盾激化，从而导致杉杉的整个价值链断裂。 　　市场经营权交给了代理商，杉杉的信息断了线，杉杉的经营不是以客户为导向，而是以经销商为导向。当经营主体发生变化的时候，整个价值链是难以协调的，这样，即使实现了零库存，只是表面的现象，只不过把库存转移到加盟商的库房中，而以此类推，不难看出，由于代理商、经销商与企业追求的价值是有差异的，当代理商与经销商之间矛盾激化的时候，也就是杉杉经营体系开始瓦解之时，更为重要的是丧失消费者的经营权。 　　杉杉的第一次变革，看上去好像既解决了库存的问题，又解决了分公司管理者腐败的问题，但是，这种缺乏全面系统地思考将给企业留下隐患。去年我曾对杉杉变革可能面临的问题，归纳出了9个方面，其中有几个方面我们再次进行一个简单的回顾：杉杉品牌系庞大复杂，子品牌的分类定位与管理将成为首要问题；销售的外包，只是库房的外包，市场的推动能否帮助加盟商顺利地实现盈利，将成为成功的基础；中国的多元化市场的产品协调，也为杉杉集团市场战略管理提出更高要求；公司品牌与子品牌的冲突与契合，将会成为杉杉品牌经营的瓶颈；统一的销售模式将会制约品牌的发展，有可能会导致品牌的“共振”。杉杉其实走的不是真正的品牌运营之路，停留在所谓的外包和垂直的特许经营模式，势必会造成杉杉变革后的一系列问题的出现。 　　这就是说，为什么企业在变革的同时，却又踏入了陷阱？ 　　杉杉与雅戈尔管理变革的对比思考 　　雅戈尔的变革之路与杉杉相反，走产供销一体化运营之路，深耕渠道，进行保守的品牌延伸和推广。以下我们做一个简单的对比，便不难发现两者之间的差异（如表1所示）。 　　杉杉的品牌延伸仅仅是产品的延伸，繁杂的杉杉品牌系，给杉杉的品牌运营增加了难度，多个市场的营销导致运营成本的迅速增加；而雅戈尔的品牌延伸，仅仅围绕着雅戈尔西装系统内进行上下延伸，只是在同一市场内，对消费者进行细分，尽管品牌延伸也有一定的问题，但由于雅戈尔品牌的价值得以延伸，市场效应在一定时期，如果运营得当可以进一步放大。 　　尽管杉杉的变革可谓大刀阔斧，但是生产的外包和销售的外包，仅仅是产品生产、销售形式的变化；不但解决不了库存和腐败，更为市场营销埋下隐患；而雅戈尔的产供销一体化模式，尽管运营系统成本相对较高，也比较复杂，但是对于终端的控制力却较强，相对来说比较容易保持品牌管理的一致性。当然，对于其库存的不断增加，雅戈尔也面临着新一轮的变革。 　　雅戈尔在品牌的传播上，选择了费翔作为形象代言人，更显品牌的成熟和稳重，高雅和大方；而杉杉却选择了刘翔作为形象代言人，真不知杉杉要表达品牌的什么特质，难道要想在年轻、拼搏的一族中有所作为？ 　　杉杉与更多的服装企业一样，起家初期都是以工业生产为基础，更多地还停留在卖服装阶段。服装企业的营销与其它企业有着本质的不同，那就是季节性极为突出，时尚流行的变化较大，最大的特点就是强大的现金流和物流，设计与销售、物流同时完成。常言道：“货不停留利自生”。时尚品牌运营不能仅仅靠单一的营销手段，很多企业的产品仅仅停留在流通的中间环节，根本没有达成现实的销售，库存和现金流严重制约了企业发展。这些问题成为服装企业不可逾越的鸿沟，而这些正是服装企业缺乏品牌战略管理的症状表现。 　　贝纳通早在为大众普遍接受之前就实行外部采购和将产品外包出去，贝纳通相