价值链视角下的房地产企业成本控制策略研究.docVIP

价值链视角下的房地产企业成本控制策略研究 吴斌 [摘要]本文将价值链作为成本分析的系统框架和基本工具，描述了房地产企业价值链及其组成部分，阐述了房地产企业成本动因的概念和分析方法。论文结合实例提出了价值链视角下的房地产企业成本控制策略。 1、引言 传统的成本控制是通过最大限度地避免成本的发生以求企业利润的最大化，倾向于关注企业内部，聚焦于内部业务流程的成本控制，在一定程度上，忽视了对于企业外部顾客和竞争对手的分析。这种“成本避免”的管理逻辑与现代竞争环境下重视“顾客满足”的目标存在一定的偏离（布拉米奇等，2002）。波特（1985）认为，只有把成本和资源分配给价值链的每一个重要部分，并试图利用其来指导公司对价值链进行重整，才能建立企业的成本优势。根据波特的理论，实行成本领先战略的企业需要考虑它的整个作业流、公司作业的联系和公司在竞争市场中为了获得竞争优势所做的努力的影响来安排资源。作为“系统集成商”的房地产开发企业，其实质是将资金、土地、设计、工程、物业管理、环境等多种变量因素组合成房地产，通过广告营销、租赁等服务最大限度地实现商品的市场价值。笔者认为，研究价值链视角下房地产企业成本控制策略意义在于：一方面，房地产企业必须看到外部动态环境带来的挑战，要加强与外部供需链的合作；另一方面，也要通过完善并优化房地产企业内部价值链，构造房地产企业成本领先战略核心优势的价值链。 对于如何实施有效的房地产企业成本控制策略，杨东（2008）指出，房地产项目成本控制应该贯穿于项目建设自立项到竣工验收、产品销售的全过程，实施全周期的成本控制策略；杨凯（2008）提出了成本企画如何结合房地产企业特征的具体实施办法；赵洪涛（2008）则探讨了房地产开发前期决策阶段和设计阶段的成本控制策略。上述研究对于完善房地产企业成本管理提供了有益方法。本文的研究是在此基础上展开的深入讨论，尝试利用波特的价值链管理理论和方法，将价值链作为成本分析的系统框架和基本工具，阐释房地产企业价值链及其组成部分，分析其成本驱动因素。进一步地，本文结合实例提出了房地产价值链视角下的某房地产企业成本控制策略。 2、房地产企业成本控制的价值链分析框架 2.1价值链（ValueChain） 波特在其所著的《竞争优势》指出：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动都可以用一个价值链来表明。”迈克尔·波特同时给出了价值的定义：“价值是客户对企业提供给它们的产品或服务所愿意支付的价格，价值由总收入来度量。”即用“效用”的观点来定义价值，认为效用是价值的源泉。 波特认为，企业的竞争优势来源于企业能够为顾客创造出的价值，是顾客愿意支付的超过成本部分的差额。企业的基本竞争战略就源自于这种基本思路：即“低成本战略”和“差异化战略”。将这两种基本战略结合并考虑企业的具体战略目标，即为排斥特定竞争对手所制订的具有针对性的竞争行为，就衍生出第三种基本竞争战略：“目标聚集战略”。 2.2房地产业的价值链模型 迈克尔·波特认为价值链理论普遍适用于各个行业，只不过随着行业的不同，其价值链的具体构成有所区别。按照笔者的理解，房地产企业价值链模型见图1所示。 图1中同其他行业企业的价值链一样，房地产企业的价值链也是由基本活动和辅助活动构成的。其价值链可以理解为：其一，房地产企业各项活动之间都有密切联系，如财务管理中资金的计划性、及时性和协调一致性与房地产基本活动有密切联系；其二，房地产企业每项活动都应该基于客户导向，如技术开发这条价值链，必须关注顾客需求并通过优质的售后服务提高客户满意度，不断提升企业信誉，为企业带来无形价值；其三，房地产企业不仅应该优化内部业务链，还必须通过加强与外部合作，通过供应商之间关系，与顾客之间建立在资源互补性基础上的长期稳固的协作关系，提高企业竞争力。 3、案例研究：以Y房地产有限公司为例 江苏X集团公司主营房地产、外贸进出口、商务咨询、高科技产业等服务贸易业务，房地产业务占集团总业务量的50%。X集团公司下属Y公司成立于1995年，是注册资金4000万的二级资质开发企业，相继开发了多个房地产项目，累计开发面积20万平方米，在江苏省属中等规模房地产企业。 2007年以前，Y公司在房地产市场持续升温环境下经营效益逐年提高。2007年后，受宏观经济的影响，经济效益的下降使得公司高管意识到成本管理的重要性，提出了“低成本战略”的可持续发展目标，高管层开始将价值链作为成本分析的系统框架和基本工具，试图从广义的、整体的方面，从战略的角度全面审视企业的成本控制策略，基于这一视角，公司管理层发现以往成本管理的局限在于以下几个方面。 3.1忽视了对成本控制战略的考量 价值链分析法认为：企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系列活动”的集合体，是“一系