2011年周述职.docVIP

述 职 报 告 -----生产部：周保忠 我是2011年2月26日正式加盟旭日电源的，在高董事长和李总的正确领导下，我与新厂广大干部职工在品种多、型号杂的复杂条件下，同甘共苦，自我加压，共度难关。重质量、上品种、上规模，经过300个日日夜夜，使新厂生产走出了一条希望之路。做出了喜人的成绩。总产量由年初每天8万支增加到每天15.5万支，一次合格率由原来80%提升到平均98%以上。下半年产品退货率有明显的下降。这些成绩的取得，都是高董事长和李总的正确领导的结果，是新厂生产系统全体干部职工辛勤努力的结果，没有你们的付出，就没有旭日新厂的今天。 2011年主要工作情况： 一、抓管理、增品种、降消耗，提升管理水平 我是三月初来到旭日电源的，由于自己业务不熟，要快速进入角色。在对当时整个生产状况进行了详细调研之后，我决定先理顺生产，从宏观到微观，由粗放式管理一步一步走向精细化。首先推行了生产分析会制度，并邀请技术部王工参加，通过生产分析，组织车间主任认真分析影响产品质量的原因以及车间改进的措施。一方面，通过会议沟通，现场解决问题，另一方面，我也能学到很多电池知识，能够尽快胜任工作。 “工欲善其事，必先利其器。”现场管理的好坏，一方面取决于现场员工的意识，另一方面取决于对现场管理工具的掌握。我们认为，有效的现场管理，需要掌握一系列工具。基础层面应掌握三种工具：6 S(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)与目视管理、标准作业流程、消除七大浪费，这是做好现场管理的基础。针对当时生产现场较差，频繁出现生产事故的现象，决定从6S管理入手，对生产现场先整理、整顿、然后再清理、清洁，逐步提升员工素养。通过区域划分，规范设备、物料摆放，消除交叉污染；通过检查落实，消除事故隐患；通过制作看板，规范员工行为；通过讲课培训，提高员工素质。5-6月份，电池混批现象严重，已造成多次客户退货。一方面，给公司造成了巨大的损失，另一方面，极大地损害了公司形象。我认为必须下大功夫去抓。首先重新设计，统一了各车间的标识卡，严格填写内容，型号、容量、数量、批号、生产日期等内容必须填写清楚。并把 镍镉、镍氢电池标识用颜色严格区分。有效地控制混批现象的发生。现场电池盒用颜色一个区分，并实行入库电池一盒一标识，由于原来的分容主任业务不熟练，工作上不去，影响了正常的生产秩序，为此，及时请示公司，关键时刻更换了车间主任，工作上一切向分容倾斜。重点关注。由于措施得力，有效地控制了电池混批现象，下半年混批现象明显减少。 没有规矩不成方圆，通过对公司的深入了解，发现在我们公司虽然有制度，但不完善、不成型，要想搞好生产管理，必须得有章可循、有法可依。为此，我在技术部王工的配合下，进一步完善了各项管理制度，重新制定了车间岗位操作规程—SOP和管理规程—SMP及岗位作业指导书，并悬挂在各工序。另一方面，组织为了节能降耗，确保生产物料平衡，在各车间实行了批次管理，将批次管理细化到车间、班组，重新设计印制车间批次管理统计表，并要求单批结束后两天内必须上交批次管理表，严格控制生产过程，进一步提高生产效率，降低废品率。严格接转电池数量，建立车间批次管理和车间报废品控制、奖惩制度,每月对每批损耗进行分析，超标的车间进行处理，并在生产分析会上认真查明原因，杜绝类似问题再次发生。通过我们不懈的努力，取得了较好的成绩。批次管理已深入班组，物料消耗有了明显下降，产品收率保持在98%以上。生产管理基本上达到制度化、规范化、程序化、数字化。 按照公司的安排，四月份开始试生产SC电池，由于是新品种，在生产初期出现这样那样的问题，但经过6个月的辛勤努力下，终于使SC生产走向正常，产量由生产初期的1万支/天增加到5万支/天，产品质量基本能够满足客户要求。为公司寻求新的经济增长点作出了应有的贡献。 二、以人为本，营造家庭氛围，实现人性化管理，达到企业与员工共赢的目的。 6S最后一个是素养，企业如没有高素质员工，就不可能生产出高品质产品，企业就不可能做大做强。为此，员工素质尤为重要。如何提高员工素质，只有培训。虽然培训不是我负责，但为了公司，我牺牲个人时间备课，用自己所能，培训员工，为确保培训质量，公司还购买了投影仪，今年以来，在生产系统举办各种培训班10次，其中，大型质量培训班2次，中层以上管理培训5次，极大地提高了广大干部职工的思想素质和操作技能，增强了员工的凝聚力和向心力。 管理的大忌是不公平，木桶原理的根本在于最短的木板，在团队管理上，我长期坚持公平公正的原则，不偏向任何一个人，也不斜性任何一个人，无论是老同志，还是新同志一视同仁，都是我的将才，根据她们各自的缺陷，分别对她们进行帮助和鼓励，或者我亲自到他们车间蹲点督促工作，使她们能得到