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五力模型 、五力模型描述 、银行卡产业五力模型分析 一、五力模型描述 第二章 战略分析——外部环境 2.1 宏观环境分析 2.2 行业环境分析 2.3 经营环境与竞争优势环境分析 2.4 国际商业环境和国际化经营概念及分析 2.1 宏观环境分析 2.2 行业环境分析 五力模型 2.3 经营环境与竞争优势环境分析 2.4 国际商业环境和国际化经营概念及分析 五力模型是由迈克尔·波特提出的，最具影响力的战略分析模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。 其中，五力分别指：潜在竞争者进入的能力、供应商的议价能力、购买商的议价能力、替代品的替代能力、现有竞争者的竞争能力。 一、五力模型描述 二、银行卡产业五力模型分析 基于“五力模型”的我国银行卡产业分析 王慧妍 赤峰学院学报(自然科学版) 2011（10） 2.1 潜在竞争者的进入能力 我国银行卡行业的新进入者威胁主要来自国外商业银行和Visa、MasterCard、运通等银行卡组织。 现阶段我国银行卡产业属于粗放经营：成本高、规模小、效益低；国外银行卡集团则有明显的优势：完善的网络、成熟的运作模式及经验和强大的资金实力。 综上，新进入者威胁不容忽视。中国各大银行若想寻找到一个银行卡业务制定战略的着手点，可以采取创造自主品牌、联合守成者反击和建立规模经济优势等方式。 2.2 供应商的议价能力 在我国银行卡产业中处于供应商地位的是银联、各大商业银行， 银联是中国仅有的、在政府倡导之下成立的具有自然垄断地位的组织。目前，“银联”标识出现在用户办理的每张银行卡上，在国内银行卡市场严重缺乏竞争的状况下，消费方的选择权力几乎为零，而银联对价格的制定则有很大的干涉能力。 各大商业银行作为市场的参与主体，处于相对有序的寡头竞争地位，其议价能力也是不可忽略的。 综上可知：银行卡产业供给方具有主导型议价能力。 2.3 购买商的议价能力 银行卡的购买商包括持卡人和特约商户。 持卡者的谈判能力：由于银行卡转换成本较低，持卡者对发卡行具有一定的谈判优势。 特约商户的谈判能力：由于银联网络具有强大的网络正向性，拒绝装POS机可能带来极大的机会成本，而对于大型商场等特约商户，对POS机的刚性需求则更为明显。 由此可见，作为银行卡产业的购买商，持卡人和特约商户拥有一定的议价能力，但是影响程度并不大。银行卡产业要想持续健康发展，需要听取消费方的意见，对其议价行为进行有针对性的分析和对待。 2.4 替代品的替代能力 银行卡的替代品分为两种：相对于传统的ATM 取款、消费等业务，网银和手机支付以内部替代品的身份出现，并很好地融入到现有产业框架；而以“一卡通”为代表的替代品，对银行卡的影响则体现在小额支付等领域。 网银和手机支付相较于银行卡的优势包括：私密性的标准化服务——网银和手机支付采取双重加密系统对客户的隐私进行保护，提供的服务比营业网点更加标准和规范；价格和成本优势——银行业务成本的降低和固定网点数量的减少提高网银和手机支付的赢利能力；不间断的互动式服务——只要有因特网和手机，客户可以在任何时间、任何地点得到银行的金融服务。 城市“一卡通”相较于银行卡的优势包括：一卡多用，省时高效，降低发卡和系统运行维护的费用；使用便捷，无须插拔卡和固定方向，任选采用接触或非接触交易方式，提高系统效率，降低系统运行费用。随着“一卡通”跨行业、跨地区的使用，势必会对银行卡交易产生较强的替代作用。 综上所述，网银、手机支付以及“一卡通”业务以便捷、安全、全方位等特点对银行卡产业构成替代品威胁。若想抵御这种威胁，银行卡产业可以申请将替代品纳入金融监管体系，使其融入现有产业格局，并采取政策限制其使用范围等措施。 2.4 替代品的替代能力 2.5 现有竞争者的竞争能力 在银行卡高利润、低成本的现状下，几乎所有的国内商业银行都纷纷加入竞争，而随着之后外资银行的进入，业内竞争趋势愈演愈烈。 目前，国内的发卡银行数量已经从最初的四大国有商业银行扩大到20多家地方和商业银行，但各银行发行的银行卡只有外在形式有区别，功能差异不大。同时，中国工商银行稳稳占据银行卡市场，这对其他银行的影响不小。 目前行业内竞争手段包括提高外观多面化和种类多样化、着力开发特惠商户、优惠覆盖日常消费等措施，以及对银行卡市场的细分、调高推广促销技巧、合理建立客户关系并掌握客户管理管理技巧、注重银行品牌形象的形象传播、提高售后服务质量和回访咨询频率、激励机制等。另外，发卡行他们还将在保持原有客户群的基础上，集