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流程化管理 流程化管理（Process Management） 目录 [隐藏] 1 什么是流程化管理 2 流程化管理的本质 3 流程化管理的特点 4 实施流程化管理模式的步骤[1] 5 流程化管理的注意事项[1] 6 职能化管理与流程化管理的区别 7 如何从职能化管理转变为流程化管理 8 参考文献 [编辑] 什么是流程化管理 　　流程化管理是指以流程为主线的管理方法。流程化管理是在管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。在哈默提出的流程再造中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。 　　流程的定义中最重要的一个因素是“顾客”。关于企业流程的观点就是顾客的观点。对顾客来说，流程是—家公司的精髓。顾客并不清楚或关心公司的组织结构或它的管理哲学。顾客只注意公司的产品和服务，而所有的产品和服务都是由流程产生的。因此流程的观点要求我们从顾客出发，从他们对我们的要求出发，来设计我们的工作。 　　另外，流程的观点并不是着眼于孤立的单个任务，而是着眼于为一个期望的结果作出贡献的整个一群任务。在流程的情况中，狭隘的观点是无济于事的。每个人只关心他自己的责任是不行的，不管这些责任完成得多么好。当这种情况发生时，不可避免的结果是工作中相互矛盾、相互误解和牺牲整体利益来取得局部的最优化。流程的工作就要求每一个有关的人员向着一个共同的目标；否则相互冲突的目标和狭隘的计划会损害积极性。 　　由此可见，所谓流程必须是以客户导向，以公司整体目标为出发点的。再回头来看看我们许多企业所谓的流程，大部分都是由各个部门为主体，设计自己的工作程序，他们缺乏公司整体性，更缺乏客户导向，只是基于职能需要而各自经营自己的“一亩三分地”。 [编辑] 流程化管理的本质 　　流程化管理模式源于业务流程再造（BPR）， 1990年管理大师Michael Hammer首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念，从此Reengineering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视：BPR就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求。 　　流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活动。 　　流程可说是企业管理模式改造中最关键的字眼，任何策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到流程，所有流程再造的核心均是以流程为发送企业经营业绩的对象，以流程导向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织。 [编辑] 流程化管理的特点 　　1）流程管理最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化； 　　2）流程管理另一个重要特点是反向，既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务； 　　3）流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象； 　　4）流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需要的价值； 　　5）强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合。 　　6）强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来体现信息流增加效率。 [编辑] 实施流程化管理模式的步骤[1] 　　1.设立流程负责人，建立以流程为中心的管理体系 　　在传统企业申职能和地区翌理并不太关注流翟；而在流理企业中流程负责人是流程管理的陔心，是将工作整制从执行流程的管理人员中分离出来， 主要活动为：设计流程，评价流程.评债流程绩效及采取必要的改进措施，给一线执行的员工提供培训和指导。在组织中倡导流程且对流程负责 而其它人则管理执行流程的资源。 　　2.与传统模式的改进 　　流程负责人设立后，围绕着流程的各个子系统必须重丽调整，建立流程的衡量系统。 　　(1)检查评价系统传统的硷查浮价体系可能只关注制造成本及销售量，但很少关注公司圆满完成订单的时闯夏比例，新产品从概念形成到开始赢利的周格 而流程则超出了传统的区块界限。 　　(2)奖酬系