让下属100%执行的领导艺术74923.doc

第一讲 行为不等式—ABC分析法（上） 执行漏斗——在上司和下属之间 1.上司对下属的期望 在企业中，上司往往对下属抱有以下期望： ( 达成工作目标 ( 自动自发 ( 没有任何借口 ( 超越领导期望 ( 追求效率 ( 责任 2.员工的想法 员工则常常存在以下想法： ( 不清楚该做什么 ( 让做的都做了 ( 不清楚做到什么程度 ( 以为已经做好了 ( 已经尽力了，确实有困难 ( 凭什么让我做这么多 ( 上司有问题 3.执行漏斗 上司和下属之间经常存在这样一些执行漏斗： ( 不知道或误解 ( 力不从心 ( 有能力无动作 ( 员工认为自己正在按上司的指令做事 ( 做了没好处 ( 该做的都已经做了 于是，组织中很多目标的实现，以及意图的推行就因此而产生了困难。 4.员工的状态分析 员工通常有以下四种状态： ( 高能力高意愿 ( 低能力高意愿 ( 高能力低意愿 ( 低能力低意愿 高能力高意愿的员工在执行过程中不会有过多问题，低能力低意愿的员工是组织中被淘汰的对象，因此都不需要多做分析。低能力高意愿的员工要通过多种方式，如培训、教练辅导、职业生涯规划和发展等，帮助他们提高能力，从而使他们走向高能力高意愿，在组织中发挥管理者希望他发挥的作用。而高能力低意愿的员工往往在企业中占有相当的比重，也是本课程主要针对的讨论对象。 ABC分析法 1.定义 ABC分析法实际上关注的是动机性问题，即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。因此使用前首先要判定问题是动机性问题，还是技能性问题。ABC分别指以下含义。 ( A：前因，即事情、现象的原因，背景事件。 ( B：行为， 指当事人的行为表现。 ( C：后果， 事情所带来的后果，以及相关的强化或惩罚因素。 2.思路 传统分析法或思维模式往往是出现了问题再寻找原因。而ABC分析法的思路是：出现了问题，不寻找原因，而是反过来看后果，认为后果才是对行为的强化性因素。 【案例1】 日常生活中的范例 日常生活中常见到有人揉鼻子。A是鼻子痒，B则是揉鼻子，C是鼻子可能会出血、疼痛或是止痒，这其中，揉鼻子后是否止痒才是至关重要的。 开车时要在路上加油。A是油表显示没油，B是加油，C是继续正常行驶，正是能够正常行驶强化了加油的行为。 借给朋友钱。A是朋友向自己借钱，B是借钱给他，C是还或者不还，是否还钱会影响到是否借钱给朋友。 “狼来了”的故事。A是小孩子发出“狼来了”的信号，B是村民们去解救孩子，C是被骗或者真的从狼那里救下孩子，是否会被骗也影响到了村民们是否去救那个孩子。 【案例2】 企业中的范例 不按时交报表。一些企业规定每月25号交报表，A是公司的这个规定，B是不按时交报表，C则是需要多次催表，并因此延迟汇总日期，甚至由此养成习惯，不催就不主动交表。 为企业提出合理化建议。A是组织需要员工提出建议，B是提交建议，C是可能没有得到回应甚至遭到嘲笑，如果这样的话便会影响员工的积极性。 指出他人过失。A是工作认真负责，B是指出他人的过失，C则是可能会因此遭到排挤，并由此逐渐丧失对工作认真负责的态度，对工作造成消极影响。 前因、后果对行为的影响（上） 1.影响作用比重 国际上对管理方面的研究成果表明，后果对行为的影响，是前因对行为影响的四倍，即前因对行为的影响只占到20%；而后果对行为的影响占到80%。因此如果要想去改变一个人的行为，要将80%的精力或者关注点放在后果上。但遗憾的是，企业往往将关注点放在前因上，常见的前因有： ( 培训 ( 制度 ( 规范 ( 个人技能 ( 通知、通告 ( 愿景描绘 ( 要求、重申 ( 职责 ( 指令、命令 ( 目标、计划 ( 谈心 ( 倡导 2.前因的滥用 对于企业中存在的问题，往往在企业要求或强调之后只有暂时的改进，不久便又恢复原状。这是因为即使行为的主观意愿发生了变化，行为的后果却并没有改变，行为的方式依然得到保存。行为的前因只能产生短期效果，而后果却能产生长期的效果，并且效果显著。而在实际管理中，企业往往过多地以前因去促使新行为出现，而当下属没有按照自己所期望的那样做事时，便会提出更多的前因，造成前因的滥用。 3.对后果的关注 如果希望出现或改变某种行为，就应当特别关注后果，使之在各方面利大于弊。好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响，积极的后果将会使行为重复出现，消极的后果会使行为不再出现。 第二讲 行为不等式—ABC分析法（下） 前因、后果对行为的影响（下） 4.启示 许多企业领导都把自己的时间和资源花费在了错误的地方——前因。他们规划战略、制定目标与计划、工作流程、提供培训——所有这些都是促进正确行为十分重要的，也是十分必要的前因。但是，他们却忽略了最重要的行为后果，忽略了前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现。所以，