本土手机品牌如何摆脱山寨机魔咒.docVIP

本土手机品牌如何摆脱山寨机魔咒 随着集成手机芯片的诞生和手机牌照的放开，行业壁垒瞬间被打破，生产手机也变得轻而易举。于是，“简约”时代催生了一大批山寨手机，同时也给本土手机品牌带来了冬天。本土手机品牌元气大伤，该如何破局？ 　　 　　“面对国外手机的大军压境、山寨机的不断侵蚀，国产品牌手机迫切需要一场依靠谋略、以弱胜强的赤壁之战式的战役，以此突出重围。”夏新电子(行情股吧)股份有限公司总裁卢振宇表示。据了解，在本土手机品牌中，夏新是唯一不和山寨机产业链的始作俑者—联发科(MTK)合作的本土手机生产企业。 　　 　　2007年10月，实施了长达九年之久的“手机牌照”制度被取消，一些山寨机企业趁机浮出水面，摇身变成了正规军。技术壁垒轰然倒塌，为山寨机大规模生产打开了大门，各方资本纷纷涌入手机市场，山寨机生产厂家不计其数，鱼龙混杂。一条分工明确的山寨机产业链逐渐形成：从研发到销售都分工明确，包括液晶屏、耳机、电池、充电器、手写笔甚至摄像头镜片、防尘网等都有专业厂家生产，只要有资金，谁都可以生产手机。 　　 　　业内人士算了一笔账：正规企业生产一部手机要上缴17%的增值税，实验样机需要40万元到50万元，手机检测需要20万元，仅设计费每部手机就要增加10～20元的成本，算下来，一部手机的成本要比山寨机高出150～200元。 　　 　　低廉的成本，让山寨机迅速占领了市场。据不完全统计，2007年，山寨机的产量至少有1.5亿部，几乎与国内市场手机的总销量相当。山寨机掀起的强大的市场冲击波，首当其冲的是本土手机品牌。2007年我国本土手机品牌价格降幅虽然高达15%～20%，但是与山寨机相比依然没有价格优势，从市场份额看，本土手机品牌的占有率已经下降了20%。除了华为、中兴、TCL等以国外市场为主的手机厂家外，本土手机品牌基本上都在亏损，其中波导亏损5亿元，夏新更是亏损6亿元，一些本土手机品牌甚至退出了市场。深圳康佳通信科技有限公司总经理李宏韬感慨：“我们感到最大的压力不是厂家更多了，而是这些三码、五码机小企业采用的竞争方式，它们不去做CTI认证，不承担认证的费用。这些我们没法复制，它们对我们造成冲击，让我们夹在中间，确实很难受。” 　　 　　渠道整合 　　 　　渠道，是本土手机品牌的生命线。 　　 　　在2007年销量突破1700万部并创下当年国产手机的最高销售纪录后，2008年第一季度，北京天宇朗通通信设备有限责任公司（以下简称天宇）占有的手机市场份额为4.9%，仅次于诺基亚、三星和摩托罗拉，居本土手机品牌首位。 　　 　　虽然，由于与山寨机一样采用了联发科的芯片，天宇被许多人认为是典型的山寨机企业。但天宇并不这样认为，它在极力避免给人们留下山寨机的印象，通过技术创新、渠道整合和品牌塑造正在向大品牌之路进发。天宇董事长荣秀丽甚至高调宣布，向高端市场进军，要将天宇打造成与诺基亚齐名的国际品牌。 　　 　　其中，对于天宇来说，渠道整合是至关重要的一环。 　　 　　以诺基亚、索爱为代表的手机企业采取了“垂直一体化整合”的模式：在上游控制软件操作系统，在下游不断收购手机游戏公司等企业，以提高产品性能；把大部分产品交给富士通等企业代工。这样就形成了一个“垂直一体化”的封闭性企业价值链系统。 　　 　　然而，由于联发科的存在，手机行业的渠道整合显得尤为艰难：对于手机行业，所有采用联发科芯片的手机企业都面临着“泛商品化”问题，产业链的命门被联发科捏在手中。天宇正在打破这种格局，它采用了以销售后端整合销售前端的方式。对渠道的强大控制力和对市场的高度敏感，加上出货量巨大，天宇在与产业链上游的对话中掌握了主动权。 　　 　　在天宇手机面市之初，荣秀丽就放弃了投入巨大的手机制造环节，而是将手机制造业务外包给了富士康、比亚迪、东信等手机制造业巨头，以节省投资办厂以及由此带来的人力、元器件、物料采购及库存成本。只做研发和营销，采取100%代工模式，充分发挥渠道商的作用，仅保留技术研发和售后服务人员，是天宇始终坚持的市场发展战略。 　　 　　天语手机在进入市场后，没有采用目前手机渠道普遍采用的“人海战术”，而是依靠渠道驱动，再将利润回馈于渠道。 　　 　　“在渠道环节上，我们将自己和经销商的利益紧密捆绑在一起。天语手机是站在渠道巨人的背后，给予渠道更大的自主权，将手机卖断给代理商，把利润空间给予渠道，提高了渠道的积极性，也降低了我们的人力成本、资金流成本，降低了风险。”荣秀丽认为，天语手机独有的产业链管理模式、扁平化渠道管理、规模化供应链系统，以及让利于渠道、让利于消费者，很好地形成了渠道推动的市场驱动力。 　　 　　创新突围 　　 　　严峻的市场形势考验着本土手机品牌，逼迫着它们在困境中纷纷寻求突围之路。康佳在保住国内市场的同时，准备在国际市场上寻求突破。夏新则强