人才库方案(改).docVIP

关于公司人才库的建立方案 1.0目的及意义 人才库是企业(团体)组建团队、承接任务、选拔角色时的重要的人才源头，是企业可持续发展的源泉，为企业的发展提供智力支持和人才保障。为适应企业健康有序快速发展的步伐，人才战略势必提到企业首要任务上来。 2.0人才库概念 人才库，是企业或团体储备各类人才的场所，每一位员工经过各项能力评估合格后，都可以进入人才库管理，并按技术序列、职衔等级进行排序。人才库也有“人才池”之说，它不单是优秀人才的集合，也是公司现有 “潜才”及外部招聘精英、稀缺人员的集合。人才库里的记录条目不在于数量，而在于真正的质量。 3.0人才储备培养实施方案 3.1人才摸底。 要想对人才有全面的了解和掌握，就必须对公司现有员工进行彻底的摸底，人力资源部即可对公司全体员工目前的工作表现情况做到心中有数。 摸底的方法：首先，以商品部为单位，设计口头问题，逐个员工单独询问本柜组同事及其上级领导（主管、主任）的工作表现，如，你认为你们部门里谁服务比较热情周到？ 你认为谁的学习力比较强等一些关于具体行为的问题。再结合经理、主任的评价，这样即可总结出每个柜组及部门比较优秀的潜在人才。然后，对这些人才进行考核，如，是否符合企业价值取向、商品知识掌握情况、服务技能、仪容仪表等，这样进行最后的评定。评定出来确实比较优秀的人即可成为人才库中的A级潜才，同时还可以产生B级潜才、C级潜才。这项工作的工作量非常大，但价值也很高，对于人力资源部更好地掌握员工基本情况起着至关重要的作用。 3.2跟踪培训 每个管理岗位都要确定相应数量的储备干部。如，主管岗位必须有1至2名储备主管，主任岗位必须有1至2名储备主任等。明确告知这些储备干部已经被储备，可以得到上级关于管理等方面的特别培训，但薪资无变化，也不是一定会被晋升，只有在此岗位出现空缺，并且经过评定合格后的储备干部才可能得到晋升，评定不合格者不能晋升。 对于已被确定为公司A、B、C级储备干部的员工，应做好培训跟踪工作，在培训资源上多一些倾斜，还可给予一些关注，主要是思想动态跟踪和教育。人力资源部定期循环式地和这些员工沟通了解最近的思想动态，对其可能出现的心理变化、不当的心态进行及时的纠正，让其感受到公司对他的重视和肯定，这样也可以间接地了解卖场思想动态情况。 4.0师徒制建设（潜才的挖掘与培养）。 管理层带储备干部时，就会涉及师傅带徒弟的问题。目前公司也在号召并重视师傅带徒弟，但效果并不明显，员工的学习进阶较慢。对于公司师徒制建设的设想如下： 4.1经理负责本部门人才梯队建设。统一安排部署本部门人才梯队建设工作。 各部门对本部门所有主管及主管以下人员进行师徒制传帮带建设，明确标明每个员工、每个主管的发展方向，并确定每位员工、每位主管的师傅或徒弟，进而形成师徒制架构名单，将师徒制名单报人力资源部。改变已往师徒制只带领新员工的现象，让每位员工包括老员工和主管也能够得到相应的带领和指导，在公司内建立一个全员学习与成长的机制。 4.2应达到的标准。 以部门为单位，上报本部门人才梯队建设所涉及岗位任职者应达到的标准。该标准既包括业务知识、业务技能、也包括能力素质等。上报的标准必须能够进行考核，以确认师傅传授和徒弟学习的状况，将标准以书面形式并附电子版交人力资源部存档管理。 4.3宣传师徒制的意义。 由部门负责人宣传师徒制的意义，让师傅明白为什么要教，徒弟明白为什么要学，教徒弟和学技能分别有什么样的好处，对自己的发展有什么样的作用，只有真正的将意义说明白说透彻，才能激起师傅带徒弟的热情，有效提高卖场学习热潮。 4.4确定带领学习步骤 根据设定的标准，本部门主任、经理与师傅共同确定带领徒弟的步骤和每一步骤应该教授与学习的内容，利用技能看板，列出师傅应教和徒弟应该学的知识、技能等。师傅在带徒弟时要注意方法，应遵循以下几个步骤：说给他听，做给他看，让他做做看，让他说说看，给他回馈或意见，再回头看一看。 4.5针对带领学习步骤设定考核内容、考核者与考核方式。 对于师徒制建设，要定期进行考核，可以每月考核一次检验师傅教学和徒弟学习的质量，达标后再练下一项。如果师傅带领成绩不理想，取消师傅带徒弟的资格，如果徒弟学习成绩不理想，那么取消储备干部资格。 4.6各部门将考核结果报人力资源部存档，根据储备干部标准和考核成绩进行动态管理，优秀人员纳入人才库，表现不佳者取消储备人才资格，实现人才库的动态管理。 5.0建立员工星级管理制度，将所有基层员工进行星级管??，这也属于企业人才库管理的一部分。而且，随着企业员工的不断增多，必然会出现很多优秀人才碰到晋升天花板的现象，即企业没有足够多的职位供优秀员工晋升，这会使一部分优秀员工看不到自己的发展空间，失去对企业的忠诚度。而一个好的制度可以解决这个问题，那就是员工星级管理制度，使员工不再把