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精益生产实践－做到无浪费的流畅生产 记得原来辅导我们的一位丰田专家和我说过一句话：精益生产的本质就是流畅。流畅二字，就是在满足 客户不同需求，包括产品数量和品种、质量，成本和交货期（QCD），做到无浪费的流畅生产。 基于这样的思想，拉动变成了当初被大野耐一所想象出来的一种生产方式，在必要的时候，生产必要数 量的产品，送达必要的地点，即所谓的 JIT。 为了实施 JIT，有两方面的问题需要解决：一是人，二是设备。 在“人”方面，需要解决的问题的有 （这里说“人”，也不完全准确，只是因为这些流程大多与人有关）： 1.产品品质，在丰田的人看来，品质不是靠 QC 管理的，而是围绕生产线的所有人做出来的，所以以前我 所在的公司就没有过程品质管理部门，整个品质是由采购，生产的人完全自己控制。按照丰田的话说：不让 不良品流给下一个工位。这也正是目前日本品质管理的一个发展方向。 为了生产卓越品质的产品，而又要降低产品成本，这就要求每个人，都要保证物料在整个制造过程中处 于良好的品质状况。 具体来说，首先采购人员要保证零部件的品质。为了使零部件的品质良好，选择优秀的供应商是理所当 然的事情，而一旦供应商选定后，接下来我们所做的事情就是，不断对供应商进行改善。公司成立有专门的 团队，他们都来自不同的部门，与供应商一起，长期进行改善，使供应商的品质和交货期不断做的更好，当 然这个过程，我们也看到很多零部件的成本在降低。但公司并没有立刻要求供应商降价（这一点和很多其他 非日本公司的多供应商竞争降价不一样）。当供应商的品质稳定后，我们花了大量的精力帮助他们实施柔性 生产，这中间包含了很多生产技术，比如 SMED-快速换模、Relay 生产（该生产方式适应小批量，多品种的装 配生产，可以达到 Line Balance 为100%的最高境界，这在 IE里仅仅是个理想值）、Milk Run 的物流方式等 等。 再次，就是我们自己的制造人员，要确保产品的优良品质，这也是头等重要的，实际情况是，我们对自 己进行的多年的改善经验告诉我们：我们必须比供应商做的更好，这样他们才能有改善的动力。为了使人的 效率提升，首先，我们不断的改善我们的流程，按照丰田专家当初辅导我们说时说的：要建立强大而高效的 流程系统。在这个流程里，每个人要做的事情都一目了然，不存在模糊的流程边界效应。所以我们对每一个 制造工位都进行了精细而持续的改善，我们运用价值流的思想（日本丰田把它叫做“物料与信息流 Material and Information Flow”），对生产做过无数次的改善，我们建立了过程内超市系统，而消灭了成品超市系 统。 为了使员工具有自我管理的能力，也为了提高他们的士气，我们实施 5S，由总经理亲自带领大家实施， 每周总经理都要检查各部门的 5S 状况。公司教会员工参与实施 QCC，在这个公司，一个普通的作业员，职业 高中学历，经过不断的培训和锻炼后，他会运用柏拉图来绘制自己一个星期的作业 MISS，然后提出改善意见， 并与组长沟通。试想，当一个企业的作业员达到这样的水平，那他的生产管理会是什么状况呢？当然，在很 多管理的细节方面，我们和别人总有一些区别，比如当全天无生产计划时，我见到很多公司是将员工放假， 然后扣掉当天工资，或者换班。而该公司则不是，该公司是要求所有员工进行改善培训，或者进行改善活动 实施，哪怕是一个小小的改善。主管培训组长，组长培训员工，或者员工间相互培训分享。还有很多的细节， 使公司培养了最优秀的员工。这样，每年的 QCC改善活动不计其数，在 2003 年时，全公司的改善提案大约有 30 多万件(集团改善提案大约 90 多万件，集团下属公司分布在韩国，日本，中国共 5 个制造基地)，实施率 为 96%。当然，公司也建立了很好的提案改善管理系统，公司每年花在改善奖励的资金超过了三千万，而这 也是预算的一部分。这就是我们经常听到的 TQM 管理。 改善来自于各个部门，有 HR 的、有采购的、有生产的、有品质部的，有研发的，还有销售和进出口的， 每个部门每年都有一张写的密密麻麻的改善计划。 当做了多年的改善后，2004 年，公司开始进行了大力的生产方式变革，大量导入 Relay的生产模式，现 在在一些生产线，可以做到装配线的换产时间为零，Line Balance为 100%，那么就可以接受不同数量的定单， 哪怕只有一台，还可以接受不同品种的定单。 同时，公司在这个时候开始大量导入看板系