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TOC(TQM)生产基本简介 李苏平 简介：　　以色列企管大师高德拉特博士（Dr Eliyahu Goldratt）发明的TOC(Theory Of Constraints制约法)是一套先进的管理策略，针对企业的大难题，提供一系列的解决方法。TOC指导工厂企业人员如何找出运作上的『瓶颈』（或称『制约』Constraints）,及如何尽量利用他们手上有限的资源（资金、设备、人员等），令企业在极短时间内及无需大量额外投资下，达致运作及盈利上的显著改善。　　TOC并不复杂，很多业界的专家誉之为「简单而有效的常识管理」，认为TOC比MRP（物料需求计划）及JIT（及时生产系统）还优胜，TOC亦为TQM（全面品质管理）及BPR（企业流程改造）提供了一套有效的工具，并超越了它们。　　世界各国数以千计的先进企业正成功运用TOC，小至不足50人的小厂，大至跨国企业如通用汽车、ATT、3M、National Semiconductor、Intel等，并视TOC为令企业恒久保持活力，击败竞争对手的重要武器。　　在目前亚洲经济普遍不景之际，企业更需要有强而有力的方法，提高竞争能力，克服以下的难题，TQM就是针对这些难题：　　无法如期出货。　　过多地赶工，太多突发的事件要处理。　　原料及零件短缺。　　生产线上故障频仍（例如：工人因健康或其它缘故不上班、机器故障等）。　　对客户的要求反应过慢。　　生产优先次序过频地改变。　　生产周期太长。　　生产部门与销售部门不协调、所接订单无利可图、生产线上产品的组合错误，未能为企业带来最高的利润。　　存货过多，占用了大量资金。要点　　怎样才算是真正有效率的运作？　　我只负责生产线上的一个环节，我知道不理其他环节，只顾埋头做好本份工作是不够的，我怎样才能令生产线的整体运作的很好？　　试看一些落后的、但却又被许多企业人员奉若『金科玉律』的管理及运作概念，如何将他们引向错误的决定和没有效益的行为，它们应该被什么取代？　　工厂想大幅度改善运作和生产力，但又缺乏巨额资金来推行JIT或TQM等，怎么办？TOC能否提供一个有效而经济的方法，达致同一目的？　　各部门似乎都十分忙碌、十分努力，但企业还是赚不了多少钱，为什么？　　生产计划，包括已电脑化了的排程，为什么总是无法贯彻执行，必定「前松后紧」？临交货期，为什么总是无可避免地要花大量人力物力，加班赶工？　　每个员工都渴望企业各部门之间能高度协作，有团队作业精神，但为什么总是办不到？难处到底在那里？TOC对此能提供一个怎样的答案？　　怎样看待工厂的产能（capacity）?有人说产能愈多愈好，因为有多一些空间可供利用；有人却认为用不着的产能就是浪费，应及早除掉，以节省成本，到底何去何从？　　订单不足，开工不足，产能过剩，裁员是否唯一选择？　　物料已经尽早发放到生产线上去，为什么出货仍是那么迟？介绍Drum-Buffer-Rope（鼓－缓冲－绳子）―――一个十分著名的、比JIT更优胜的TOC生产排程方法。　　11、怎样有效地防范一些无法预料的突发事件，保障生产进度不受影响？介绍Buffer Management（缓冲管理）―――一个十分著名的TOC运作检测机制。　　12、每个部门都向上级伸手要求加机器、改良设备、要人、要钱，但企业的资源有限，怎么办？如何取舍？为什么企业进行了那么多堂皇的、花钱甚居的改良计划，却不见营利有相应的改进？　　13、有什么方法可以在生产进度可能出现问题之前，就发出警告，而不是在问题发生之后才发觉，然后匆忙地拼命补救，大伤人力物力和客户的信心？　　14、衡量个人、部门、及全厂效绩的最佳方法应该是怎样？一般的衡量基准到底出了什么问题？　　15、各非生产性的部门，例如维修部、电脑部等，应该怎样在一个工厂企业中发挥其最大的职能？生产部门与营销部门之间的矛盾和相互指责，在企业界中最常见，有什么机制可以令两大部门真诚合作，联手为企业在市场上争取更多真正有利可图的订单？ERP的真正技术瓶颈——详细生产排程RP应该以生产为核心，这点是业界公认的。但如何以生产为核心？却极少有详细的论述。根本原因在于‘详细生产排程’这个技术瓶颈。‘详细的生产排程’也可以说成是‘生产作业计划’，可谓关系重大。企业制定生产计划的过程一般分成两部分，首先是生成主生产计划，其次是根据主生产计划生成生产作业计划。要得到‘主生产计划’一般是从订单，部分企业是从市场预测，出一个生产数量，基本是管理者在进行决策，人的因素起绝对作用。这个过程中会有一些行业或者企业的特别计算方法，需经过一些四则运算式的统计分析，ERP软件要做二次开发，但基本不存在技术难题。但是，光有主生产计划是远远不够的。一个简单的主生产计划的生产要求，要把它自动分解为