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应用激励理论探讨我所科研团队激励策略面临的问题 王嘉 声纳工程设计实验室 摘要：本文就激励理论展开，探讨我所目前科研团队激励策略的几个问题，同时给出具有 针对性的建议。期待能够抛砖引玉，在我所相关职能部门和各实验室领导的更深探索下， 逐步建立起一套较为完善，适合我所发展的良好激励体系。 关键词：科研团队；激励策略 管理学 高层知识分子做的一个网络调查结果，其排列顺序从低到高依次为：安全的需求 (职位保障，意外防止)，社交的需求(友谊)，生理的需求(薪水、福利、休息)， 尊严的需求(地位、名分、权利、公平感)和自我实现(具有挑战性的工作)。这 个顺序仅供各实验室参考，不同组织不同个体情况必定有所不同。组织应能寻找 正确的激励点应对不同需求层次的科研团队，为组织制定团队激励政策提供理论 依据。 3．2识别双因素 赫茨伯格认为，任何组织都存在两组相对的因素：一组导致不满(保健因素)， 另一组产生激励(激励因素)。满足了导致不满的因素，只会产生“没有不满”， 而不会产生“激励”。所以运用在“保健因素”(包括薪资，工作场所的物理环境， 与他人的关系，工作稳定度)上的措施最多只能减少员工的不满，使组织得以维 持一个“健康’’的状况，但是员工却不会受到激励，积极努力地去工作。如果管 理者想激励员工的工作热情，必须用“激励因素”(包括升迁，个人成长机会，认 同感，责任感，成就感)，给予员工富挑战、有创意和有事业发展机会的工作。 一个大原则：对于尚不能“健康”运转的团队，应多用“保健因素”：而对于 那些较为“健康”团队，则宜多用“激励因素”。 这里必须说明：双因素并不是严格区分，一成不变的。同样一个因素，对某些 人是“保健因素”但对另一些人可能就是“激励因素”。因此，只有了解每个团队、 每个员工的双因素，才能有的放矢地进行激励，使组织对不同团队的管理方案更 加科学有效，达到组织希望的效果。 3．3不可忽视的公平理论 亚当斯公平理论认为：职工的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值的影响， 而且还受到报酬的相对值的影响。也就是说人能否受到激励，不但由他们得到了 什么而定，还要由他们所得的与别人所得的相比是否公平而定。当人们感到不公 平时，通常会主动采取一些行动(改变投入，改变产出，改变参考对象)来降低 这种不公平的感觉。当人们感到公平，通常会受到激励，维持现有行为。 可能导致科研团队间产生不公平的因素包括：学术评价，薪酬分配，科研资源， 福利待遇，工作压力。这并不是说组织要确保不同团队上述方面完全一致，而是 说对于科研难度近似，科研成果贡献度近似的科研团队，组织应能掌控上述几个 因素在不同的科研团队中基本维持在一个水平上。否则，个体不满就很可能演变 为团队不满，造成团队情绪恶化，影响投入和产出。 同样，团队内部也可能存在不公平因素：个体的薪酬，福利待遇，职务职称。 对于一般员工来讲，内部不公平感对个人的负面影响通常要大于外部不公平感。 这要求科研团队负责人对于科研内容、科研成果近似的个体，应给予近似的待遇， 并且同时加大组织与员工的沟通，以减小或消除团队成员内部不公平感的产生， 使团队成员尽可能的在一个心态平和的状态下工作。 —-603—- 中国科学院声学研究所第四届青年学术会议论文集 4面临的问题 由于我所科研团队数量众多，组织不可能对每个科研团队进行统一管理，因 此我们的团队管理任务主要依靠实验室自己完成。鉴于我所是个以自然科学研究 为主体的机构，我们的专业化人才不都能精通管理学领域，这就要求管理职能部 门更加专业化，以弥补研究室的科学化管理的不足。 4．1识别团队特点 为了即时有效科学地对各个科研团队开展激励，组织应该指导帮助各科研团 队整理清楚下面两件事： 一科研团队的需求 组织应指导建立科研团队档案，引导实验室通过科学的调查方法(例如设计 问卷，对核心员工进行访谈)，正确识别不同团队所处的需求层次，给出团队目前 以及未来一定时期内的需求重点。从这些需求入手，为实验室制定符合该科研团 队发展的激励措施。 二科研团队的状态 健康的团队组合可以增强团队内部个体的满意度，发挥更强的工作积极性