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346 航空企业改革管理及人才培养使用 拉动思维给公司外贸管理注入新的活力 西安航空发动机(集团)有限会司 阎国志 游存雪 摘英:介绍了公司外贸转包生产中实施拉动式管理的成功经脸，提出了把拉动思维贯穿于企业管理全 过程的新思路，对公司科研攻关，军、民品生产管理等方面都有很大的借鉴意义。 关.词 :拉动思维 外贾管理 1 前言 为促进西航集团公司外贸转包生产发展、增强企业在国际市场竞争能力，从1999年年 初开始，我公司学习国际先进制造企业管理模式并结合本单位实际情况，在外贸转包生产中 实施拉动式管理。 实行拉“动式管理”是把拉动思维方式贯穿于企业管理全过程中，形成以各项管理为龙 头的拉动原点，从工作衔接上和时间观念上始终按照市场需求拉动各方面工作的开展，给公 司外贸管理注人新的活力。应该说，实施这种管理方法，对完成公司外贸转包生产任务起到 了积极的促进作用，特别是通过两年来的工作实践效果非常明显。 2 融入拉动观念，实现公司年创汇目标 从管理角度来讲，推“，，是被动行为，拉“”是主动行为。拉“”是从市场播求出发，其拉力 发至后面，即后工序拉动前工序。以公司外贸管理为例，公司把 “外贸创汇”纳人公司“年度 生产经营计划”中，每年确定一个完成目标，作为公司外贸方面全年努力的方向。其本身就 已形成拉动之势，如果按照后面拉前面的关系，处于公司各个业务部门的位t就有贵任拉动 各分厂、车间做好整个系统的工作，共同朝着完成外贸创汇这个目标去努力。我们认为，这 些年公司有些业务系统的能力削弱了，主管部门已经起不到核心作用了。因此，外贸实施拉 动式管理是要组成一个集散式的矩阵管理中心机构，来有意识地强化这方面的工作。 199!〕年公司外贸年创汇计划2000万美元，实际完成2147万美元，完成年计划 107 35%，与1998年同期相比增长57%。外贸生产任务之所以能够向前踌出一大步，除了公司 加大技改投人等原因外，与公司加强管理、实施外贸转包生产拉动式管理是有关系的。过 去，公司在外贸转包生产方面除“外贸创汇”一项指标外，还有经营方针目标的“合同签订 倾”、合“同履约率”、废“品损失”等三项指标共计只有四项。1999年初，我们在拉动思想观 念的指导下，拟定了“外贸管理十大指标”，并结合各单位具体情况及攻关项目，以公司文件 下达了“1999年外贸矩阵管理目标o，’ “外贸管理十大指标”不但规定了一些管理部门的指标，也给一些技术部门下达了指标。 其中:外贸处负责“合同签订撅，，、“原材料到位及时率飞生产处负贵外“贸创汇”和合“同瓜约 率，’;质A处负责产“品制造合格率和产“品质f损失率，’;工艺处、冶金处负责 样“件试制一 次成功率、生产准备处负贵新“品试制配套准时率，’;工具厂负责试“制配套一次合格率飞财 务处负资 “结汇、收汇及时率l，。 制定了“外留管理十大指标”后.有的单位又把指标分解下去层层落实。如生产处负责 航空企业改革管理及人才培养使用 347 的创汇指标不但给各分厂下达了计划，还逐月进行统计、公布，对生产任务的完成起到了促 进作用。 去年，公司外贸转包生产拉动式管理进人了进一步深化的阶段。提出了以满足市场需 求为目标，开展提高生产效率、改进产品质量和减少浪费为核心的不断改善活动。全年下达 不断改善指标55项，完成46项。极大地促进了公司外贸管理工作由粗放型向集约型转化。 2000年全年创汇2586万美元，比1999年又提高了20.45%。以连续两年平均38%的递增速 度和年创汇翻名列同行业之首。 3强制推行周“计划一日看板”管理，加快生产节奏，实现均衡生产 我们公司干外贸已经有20多年的历史，但我们现在的生产组织方式、思维观念仍和国 外企业是不一致的。尤其是在生产交付上的差别最大。主要不同之处有两点:一是人家按 周做计划，而我们是按月抓任务，存在着交付时间的差异;二是考核指标不同，人家按每个件 号进行统计，考核拖期天数、欠交件数。而我们却是笼统地使用百分比来衡盆产品品种、产 量完成情况，然而对他们来说，哪怕是完成99.99%也是不行的，一句话就是不能有欠交。 由于双方存在着这些差异，在生产交付上怎么会达到一致呢?因此，在拉动思维的指导 下，公司下决心在生产管理方面提出了两项重大改革:第一是强制推行周“计划一日看板”管 理。也就是说，打破传统的月份概念，把月