贝卡特钢丝的思考——“高柯”战役的战术安排.docVIP

案例1 贝卡特钢丝公司 编写 余凯成 l 980年初·美国企业管理专家菲利普·史密斯在回顾他就任贝卡特钢丝公司总裁一年来的政绩时。确感几分得意。因为在这短短一年中，他成功地组织了一次“高柯战役”，将一个濒临破产的企业拯自沉疴，实现了扭亏为盈。但他觉得最好别高兴得太早，还得总结经验，以利再战，再接再厉，安排好第二年的经营计划。 贝卡特钢丝公司 贝卡特钢丝公司是比利时著名线材制造商贝卡特公司在美国设置的独资子公司。这母公司成立于1880年，经近一个世纪的惨淡经营，业务已跨出国界乃至洲界，在北美、拉美与远东也设有独资或合资企业。它的创建者出身佛兰芒望族，百年来坚守祖训，所有权从不让外族人染指，遑论外国人；如今董事会由老贝卡特的五房子孙把持。 该母公司本来只把北美视作其在本国及国外子公司产品的出口市场，仅在芝加哥设一货栈作集散地，将运来的产品转销北美各地。但到1960年代中期。它也开始试图在北美投资“札营”，不但建起这家独资的钢丝公司，并在阿肯色州建一农用线材厂，乔活亚州建一钢丝厂，又在内华达州建一筐具厂，开始就地生产。这些企业都派本国人来坐镇领导以免失控，并把它们的产品只当作本国产品出口的补充。 ． 三家工厂中阿肯色厂投资最多，设备也最先进。母公司奇以厚望。他们在建厂前的1971年曾做过市场调研，预测美国农用线材，尤其是做农、牧场围栏用的带刺钢线需求会不断扩大；就地设厂生产以满足此需求，近水楼台，可获厚利。 工厂建成时。贝卡特家族显要纷纷越洋飞临，剪彩致辞，喜气洋洋。不料开工后销路阻滞，远不似预测乐观。这一是因市场调研时分析错误，未看出当时刺线行情看好，主要应归因于越战军需增长，基本的民用市场容量并不太大；待1 975越战停止，军事订货锐减，假象便消失了。二是美国钢丝业强手如林，且多是树大根深的“地头蛇”，外来户要分一杯羹，淡何容易。三是母公司不把这子公司视为嫡系，规定美国东、西岸诸州及加拿大都划为禁区，仅供母公司出口专用，子公司只能啃留下的美国中部地区这根“骨头”，使市场更小。最后，则是子公司的经营与决策，全由母公司越洋遥控；他们信息不灵．还刚愎自甩，又兼优柔寡断，朝令夕改，阿肯色厂的厂长几年来已三度换将。厂领导曾请麻省理工学院教授，编成分析其市场及产品组合的两个模型的软件，却又从未启用，一直束之高阁。这些比利时封疆大吏的水平，典型表现在对刺线市场调查的分析失误上。结果此厂开工三年多，每况愈下，年平均亏损达二、三百万美元，看来还会更趋恶化，把在北美的其他各项营业收入全赔了进去，几成无底之穴。母公司欲罢不能，而本国已无将可遣，这才不得不去聘一位“老美”史密斯来撑此危局，看他能否挽狂澜于既倒。 新总裁史密斯 史密斯本来是冶金工程专家，后来从事管理，渐露头角。1967年他受命担任面临破产的匹茨堡市柯波威尔德钢铁公司总裁，很快将该企业起死回生，重振声威，管理才干经受了严峻考验，在美国企管界声誉鹊起。这回贝卡特公司登门来请，他深知这些高傲的比利时老板不到山穷水尽，不会来届尊就教，任务必甚艰巨；而且他们不会甘心大权旁落，对他这美国佬不会真正放心放手，他必会在猜忌掣肘环境中奋斗。但他素喜挑战性工作，所以表示乐于接受，不过条件是授予全权。贝卡特母公司无奈，只好允诺只要他确能妙手回春，保证不对于公司的管理插手干涉。 “翻身仗的战略筹划 史密斯市时度势，觉得上任后必须立即打一场速决的翻身仗，以果敢的行动，尽快实现扭亏为盈。这对取得母公司老板的信任，提高干部信心，鼓舞职工士气，增加全公司的凝聚力，十分关键。但要有打胜这头一仗的把握，决不能盲目莽撞，只能建立在掌握大量准确信息和做出客观健全分析的基础上。 他首先把现成的两种软件调来，利用它们对各种备选的产品组合方案进行盈亏预测，并广泛吸收全公司的骨干参加研究和讨论，想找出市场上最适合本公司扬长避短的独特目标分割面来。他们分析了农业市场的各个方面：家禽业、养猪业、养羊业、养牛业、谷物与青贮饲料业等对围栏材料的需要。 从分析中发现，本厂五种主要钢丝产品中，平均税前盈利率最高的是一种高强度野外用钢丝；可惜它单价高，需求少，赚头并不大。盈利率次高的是本公司生产的一种独特的刺线。它的粗细仅相当于普通15号钢丝，但实际强度却高于看上去比它粗壮的12号标准钢丝；此外，它还有较柔韧、易缠绕捆札到木桩上去，以及镀锌层较厚而防锈力较强的附带优点。这种钢丝很适台农、牧民作围栏材料，因此盈利潜力颇大。 贝卡特母公司并未严守它“大撒手”的诺言，却节外生枝地坚持要它的子公司在美国中部销售这种独特的刺线时，必须使用它原有的商标——“高柯”。这是个西班牙词汇，在拉丁美洲当然听起来耳顺，在美国东、西岸也还受得了，但在保守的中部农村，听起来就显得颇为陌生而刺耳了。但史密斯觉得叫“高柯”并无大碍．就妥协了。 信息分析还表明，