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岗位评价排序法实施步骤说明 （针对管理技术岗排序） 岗位评价排序法实施步骤说明 （针对管理技术岗排序） 岗位排序法是目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位评价方法。岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。 岗位排序法操作步骤： 成立岗位评价委员会 通常对岗位的排序是需要根据多个评价者的意见进行汇总整合。岗位评价委员会中一般包括任职者的代表和管理人员的代表。 对岗位评价委员会成员进行培训 对岗位评价委员会成员进行培训，以对排序的标准达成共识。 一般来说，需要事先明确评价的基本方向，例如，当一个岗位承担的责任更大，管理的幅度和范围更广泛，工作任务更加复杂，所需要的知识和技能更高，教育水平更高，工作经验更多等，该岗位评价得到的排序就应该更靠前。一般公司从责任因素、知识技能因素、岗位性质（岗位的辛苦程度）、工作环境四个方面进行考虑。选择的因素不宜过多，只需选择最为重要的因素。选择因素主要基于两点进行考虑，一是因素必须与工作相关，二是应选择有利于公司发展战略的因素。有关排序因素的选择可参考附件一：排序因素定义参考。 进行比较和排序 由岗位评价委员会成员参考因素定义对岗位进行排序。 排序时，首先在排序表中找出最重要的岗位，并在该岗位同一行第二列（初排序号栏）标明序号1；然后再在该排序表中找出第二重要的岗位，并在该岗位同一行第二列（初排序号栏）标明序号2；依此类推排出其他岗位的次序。排序表参见附表。 排序时每位岗位评价委员会成员手中备有：因素定义参考、岗位说明书、排序表。 进行检查 评价者各自检查排序的结果，对其中不合理的地方进行调整。然后在排序表“调整后的序号”栏写上经调整后的每个岗位对应的顺序号。 确定排序结果 统计工作人员根据评价委员会成员排序的结果（以各评委排序表中的“调整后的序号”为准）计算出最终排序结果。计算过程是将每位评价者对同一岗位评价序号相加后除以评价者人数得到每个岗位最终得分，得分越少岗位最终排序越靠前。 为消除由于岗位评价委员会成员个人对岗位理解不全面而造成对某一岗位结果打分过高或过低的情况，在计算每个岗位得分时，将去掉了该岗位的最高得分（即最靠末的序号）与最低得分（即最靠前的序号）。 岗位评价最终排序结果报公司领导审批通过。 特别说明： 本次排序是先针对“岗位类别”进行排序，其后再对各类别中的管理岗位或技术岗位进行排序。  附件一： 排序因素定义参考 1 责任因素1.1工作结果的责任 1.2风险控制的责任 1.3成本控制的1.4领导管理的责任1.5协调责任的影响程度作为判断基准。2 知识技能因素2.1知识多样性2.2工作复杂性2.3工作的灵活性2.4专业知识技能2.5管理知识技能2.6沟通能力3 岗位性质3.1工作压力3.2脑力辛苦程度3.3工作 3.4创新与开拓：指顺利进行工作所必需的创新与开拓精神或能力的要求。 4 工作环境因素4.1危险性：指工作本身可能对任职者身体所造成的伤害。 4.2环境舒适性：指任职者对工作环境的心理或生理感受。 附表1： 排序表（管理系列岗位类别） 评价人： 岗位类别名称 初排序号 调整后的序号 高管 部长 处长（研发） 部长助理 分厂厂长 处长（综合管理） 分厂副厂长 主任科员 科员（管理Ⅰ） 科员（管理Ⅱ） 科员（管理Ⅲ） 科员（管理Ⅳ） 科员（管理Ⅴ） 科员（管理Ⅵ） 附表2： 排序表（工程技术系列岗位类别） 评价人： 岗位类别名称 初排序号 调整后的序号 总工程师 副总工程师 主任工程师 副主任工程师（研发） 副主任工程师（综合） 工程师（研发） 工程师（综合） 助理工程师 技术员 附表3： 排序表（ 高管类部分岗位） 评价人： 岗位名称 初排序号 调整后的序号 股份公司产销副总经理 股份公司能动副总经理 集团公司常务副总经理 集团公司总会计师 集团公司党委副书记 集团公司纪检委书记 集团公司副总经理 集团公司工会主席 附表4： 排序表（ 部长类岗位） 评价人： 岗位名称 初排序号 调整后的序号 技术中心主任 发展中心主任 销售公司