危机管理概论.pptVIP

* * 2、公众利益至上原则 在危机处理过程中，应将公众的利益置于首位，以企业长远发展为危机管理的出发点。要想取得长远利益．公司在处理危机时就应更多地关注各利益相关者的利益，而不是公司的短期利益。 几年前，许多客户入住现代城后，发现屋子里有一股尿的味道，发展商经过仔细调查，发现是由于在冬季施工的时候水泥里都放一种添加剂，它在夏天的时候会释放出氨气，从而使整个房间几乎成了WC。100多家业主集体要求发展商给予一个妥善的解决方案。北京青年报等媒体迅速曝光此事。潘石屹立即发表公开声明：解释缘由，愿无条件退房，并返还双倍同期银行利率，同时向业主写信诚恳道歉。反应之快，姿态之高，赢得了舆论的好感，最终平息了众怒。经此一事，现代城的名声大噪，潘石屹的“连本带息无理由退房”的做法在社会引起了很大的轰动，一拨又一拨的客户涌向现代城。一场原本重大的销售危机就这样转变成了机会。 案例：潘石屹屹的危机攻略 3、主动面对原则 危机发生之后，不论危机的责任在何方，企业都应主动承担一定的责任。即使受害者对于危机的爆发负有一定的责任，企业也不应急于追究，否则容易加深矛盾，不利于问题的解决。在情况尚未查明、公众反映强烈之时，企业可以采取高姿态，宣布如果责任在于自己，一定负责赔偿，以尽快消除危机的影响。 案例回放： 1982年9月29日至30日，芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊（ “泰诺”是强生公司生产的用于治疗头痛的止痛胶囊。作为强生公司主打产品之一，年销售额达4.5亿美元。）而死于氰中毒，开始是死亡3人，后增至7人，随后又传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病。后来，这一数字增至2000人（实际死人数为7人）。一时舆论大哗。 “泰诺”胶囊的消费者十分恐慌，94%的服药者表示绝不再服用此药。医院、药店纷纷拒绝销售泰诺。 案例：强生的生死挑战 强生的应对 1、在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊，价值近1亿美元。并投入50万美元利用各种渠道通知医院、诊所、 药店、医生停止销售。 2、以真诚和开放的态度与新闻媒介沟通，迅速地传播各种真实消息，无论是对企业有利的消息，还是不利的消息。 3、极配合美国医药管理局的调查，在五天时间内对全国 收回的胶囊进行抽检，并向公众公布检查结果。 4、为“泰诺”止痛药设计防污染的新式包装，以美国政府发 布新的药品包装规定为契机，重返市场。 效果：一年后，泰诺产品重新获得了30%的市场份额。 4、快速反应原则 好事不出门，坏事传千里。在危机出现的最初12-24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠的消息往往不多,充斥着谣言和猜测。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。公司必须当机立断,快速反应，果决行动,与媒体和公众进行沟通,从而，迅速控制事态,否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。 案例一：危机中的百事可乐 案件回放: 1993年7月，美国百事可乐公司突然陷入一场灾难。美国的各个角落都在传说，在罐装百事可乐内接连出现了注射器和针头。甚至有人活灵活现地描述针头如何刺破了消费者的嘴唇。在艾滋病蔓延的美国，人们立刻把此事与传染艾滋病联系起来。一时间，许多超级市场把百事可乐纷纷从货架上撤走。 　　　 百事可乐的应对: 1、通过新闻界向投诉的消费者道歉，并感谢,并邀请其到生产线上参观，使其确信百事可乐质量可靠。 2、不惜代价买下美国所有电视、广播公司的黄金时间和非黄金时间反复进行辟谣宣传，并播放百事可乐罐装生产线和生产流程录像，使人们看到饮料注入之前，空罐个个口朝下、经过高温蒸汽和热水冲击消毒后便立即注入百事可乐饮料，随之封口，整个过程在数秒钟之内完成,使消费者看到任何雇员要在数秒钟之内将注射器和针头置于罐中都是不可能的。 3、通过与美国食品与药物管理局密切合作，由该局出面揭穿这是件诈骗案，政府部门主管官员和公司领导人共同出现在电视荧屏上，事实得以澄清。 效果: 由于百事可乐公司及时地把真相告知公众，其声誉很快地得到恢复，公众对其产品也就更加信赖,百事可乐不仅没有在危机中毁灭,相反在危机中更得到了提升。 5、真诚沟通原则 当危机发生之后，大众媒体和社会公众最不能容忍的事情并非危机本身，而是千方百计隐瞒事实真相或故意说谎。企业应尽快与大众媒体取得联系，公布事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。 尽管克林顿总统在任期间美国经济比以往任何时候增长都快，尽管他在公民权利和福利制度