天宝集团员工晋升通道与人才培养体系.docVIP

天宝集团员工晋升通道与人才培养体系 —用明确化、标准化平台突破自我 我们正置身于一个急剧变革的时代，面对激烈的市场竞争与职场竞争，无论是企业还是个人要想生存、发展，进而求得成功，必须建立持久的竞争优势。随着经济的日益全球化，我们明白：天宝要想在如今残酷的市场竞争大潮中立于不败之地，首当其冲要做好企业管理工作，而人力资源管理又是最关键的“管人之事”。因而，组织内人员的配置合理与否直接与企业的竞争优势相联系。 从公司管理角度出发，内部晋升是公司选拔人才的一种方式方法，更是留人和用人的好方法；从人力资源管理角度出发，晋升也是激励员工在企业内部有更好发展的一种有效途径，能够增强员工对企业的归属感。 在天宝快速发展的同时，我们会面临人才会成为天宝发展的瓶颈。随着天宝的壮大，我们日益凸显出一些问题： 1、组织在裂变，部门不断增加，需要大批的部门经理、总监甚至是副总。内部人员没有成长起来，外部招聘又面临文化、风格冲突、团队融合及熟悉公司的问题，何况优秀的人才是稀缺的，人缺我也缺，大家都在盯着。 2、业务规模在迅速扩张，大量新手引入稀释了团队的能力，也让业务/产品/服务变得不稳定，问题是接二连三。如何让新员工迅速成长？让他们象老员工一样熟练高效地工作？ 3、重人力轻流程制度的管理模式决定的。天宝的特点决定了其管理模式是主要依靠优质的人才队伍去竞争，管理体系还不精细，流程制度还不完善。换句话说还做不到铁打的体系，流水的兵。经常是人走了，流程/经验/客户/竞争优势也带走了。所以人才的培养与保留愈显得重要。 因此，人力资源部发布了《员工培训晋升通道指引》与《人才培养体系管理制度》，为公司的可持续发展提供智力资本支持，打造公司内部的“星级员工”和天宝“白骨精”；定义了员工晋升所需具备的必要条件；理清培训与培训积分、培训与员工晋升的条件和关系。 星级员工：公司为培训一线员工成为全能操作工，分为一星（熟练操作三个岗位）、二星(熟练操作四个岗位）、三星（熟练操作五个岗位）、四星（熟练操作六个岗位）、五星（熟练操作七个岗位）、六星（熟练操作八个岗位）。 “白领”计划：该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的公司科员级（在公司工作三年以上工龄）、班组长级（在本岗位任职两年以上工龄）或新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干，为公司培养基层管理人员、初级技术人员和销售工程师一级的储备人才。 “骨干”计划:该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工程师或科长级以上工作经验的、有进一步培养潜质的中层管理人员或技术人员进行培养，使其逐步成长为各科室或职能部门的负责人，为公司科长、销售经理、主任一级的岗位储备人才。 “精英”计划:该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的高级工程师以上技术人员或部长级以上（含）中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司培养高工、部长、总监一级的管储备人才。 通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。 公司人才培养体系由“星级计划”、“白领计划”、“骨干计划”、“精英计划”四个部分组成。由这三个部分共同构成公司人才库，详细见下表。 培养计划 晋升路线 计划培养职位 计划培养目标(人数:人/年) 白领计划 基层路线 星级员工、拉长、副拉长、技术员、质控员、储干、销售助理 100人/年 骨干计划 管理路线 夜班主管、科长 30人/年 技术路线 助理工程师、工程师、科长 50人/年 销售路线 助理工程师、业务员、科长 20人/年 专业路线 财务（会计、助理会计师、会计师、科长）；资讯（技术员、助理工程师、工程师）；资材中心（组长、主任、科长、专员）；采购中心（专员、助理工程师、工程师）；人力资源部（各模块专员） 30人/年 精英计划 管理路线 部长、总监 10人/年 技术路线 高级工程师、部级以上主管 10人/年 销售路线 经理、项目经理、高级经理、部长、总监 10人/年 专业路线 财务（部长、总经理）；资讯（高级工程师、总监）资材中心（高级专员、总监）；采购中心（高级工程师、部长、总监）； 10人/年 员工晋升路径图 员工晋升路径分为基层路线、技术路线、销售路线和管理路线，员工可根据实际情况进行选择，且不同发展路径可相互转换和渗透，具体晋升路径如下图所示： 1、基层路线： 2、技术路线： 3、销售路线 4、管理路线： 5、专业路线： 员工晋升路线及职位一览表