国内外投行组织结构案例分析.pptVIP

董事会 执行委员会 首席执行官 薪酬委员会 国际咨询委员会 监事会 监督委员会 审计委员会 监事办公室 监事长 风险管理委员会 投资决策委员会 副首席运营官 首席 运营官 首席投资官 首席风险官 纪律委员会 副首席投资官 公关外事部 人力资源部 监督部 策略投资部 相对收益部 资产配置与战略研究部 财务部 专项投资部 私募投资部 信息技术部 投资运营部 办公室 风险管理部 法律合规部 高盛集团 股东大会 董事会 监事会 监事会办公室 风险控制委员会 总裁（办公会议） 董事会办公室 研究所 信息技术部 清算总部 经济业务总部 企业融资总部 收购兼并总部 固定收益总部 国际业务总部 证券投资总部 资产委托管理总部 资产保全总部 总裁办公室 人力资源总部 法律事务总部 稽核审计总部 财务总部 风险控制办公室 分公司 营业部 海外机构 实业公司 国泰君安组织结构图 高盛作为上市公司，此处的高盛组织结构缺少股东会 高盛集团的组织结构从图中可以看出是矩阵式结构。矩阵式结构他否定了许多传统的管理原则，否定了一个职员只能有一个上司原则。在矩阵式组织结构中每一位成员实际上有多个上司。 矩阵式组织结构的利与弊 矩阵式组织包含了功能性与目标导向性组的混合型组织结构。此种组织结构将生产、销售、技术、财务等部门置于功能性单位，集合各方面专家，部门经理对具体部门负责，承担协调、整合有关部门的责任。提高了个只能部门相关人员的利用率。提高员工的效率 矩阵组织在功能部门主管与目标导向部门主管之间一产生冲突。也对员工的个人综合素质提出 了更高的要求。对主管的管理能力也提出了更高的要求。 国泰君安是一个典型的事业部制组织结构 按业务的范围组成一个组织单位，每个单位有一整套完成事业的责任公司体制 事业部制的主要特点是实行责权利相结合的全面分权化决策 一般而言，如果企业外部环境变化较快，内部产品及工艺差别较大，宜采用此种组织涉及形式 事业部制的利与弊 利 各事业部负责特定的金融产品或业务在特定范围的经营，所有的经营和管理都集中在事业部内，各部之间很少联系，少需相互调整，有相对独立性，各部承担经营责任且承担相应成本责任和收益责任，各部的利益总和就是整个公司的收益。从而易实现责权利和企业经营的总目标 弊 一、各事业部往往容易追求短期收益目标而忽视长远目标；二，事业部往往注意利润目标，而忽视投资银行的社会责任，难以实现非经济性的其他方面目标，如人才培养、研究开发、注重企业形象 这就需要投资银行总部对事业部进行必要的控制