流程再造在MRPⅡ%2fERP实施中的应用探讨.pdfVIP

组织结构、工作方式及企业文化等方面的改进作用。认为只有将泷程再造与MRPlI／ERP相结合 才能使MRpII／ERP取得良好的效果。 关麓词：企业流程再造；。MRPII／ERP l问题的提出 八十年代以来，信息技术在全球范围内得到了广泛的应用。信息和信息技术对于现代企业 Resources 的生存和发展已变得更为重要．MRPⅡ／ERP(Manufacturing Resource Planning)等管理信息系统正被越来越多的企业所接受、采用。但在实际应用过程中。 其应用效果却不很理想。据有关资料统计．我国实煎了MRPII／ERP的企业超过了一千家， 总投资在80亿左右，但取得了应有效果的却不足20％。 2流程再造在MRPⅡ／ERP实施中的应用 国内企业实施MRP1I／ERP不成功的原因是多方面的，但管理跟不上是其中的主要原 因。我国企业在实麓MRPII／ERP的过程中往往偏重于信息技术的使用，而忽视了对人员、 流程、组织结构及企业文化等方面进行系统的改进，从而导致了M_RPII／ERP的应用失败。 实施。 Process 企业流程再造(BusinessReengineering，BPR)是由MichaelHammer于1990年在 Work：Don’tAutomate，ButObliterate”一文中提出的观点。其目的在于以业 “Reengineering 务流程为中心，打破传统的分工理论给现代企业带来的种种束缚。企业流程再造提倡以顾客 为中心，运用信息技术对组织进行变革，改革或重新设计被分割得过多的企业业务流程，建立 一个能够对外界环境做出快速反应的组织。 Chain)，企业通过网络和信息系统将企业内部的研究开发、采购、生产、销售、财务、售后服务等 部门以及企业外部的供应商、销售商紧密联结起来，形成一个完整的供应链。而传统企业的管 专辑 生产与经营管理 239· 理模式是建立在分工理论基础上的，其组织结构横向分部门，纵向分屡次．1靖着企业规模的扩 大就会产生结构臃肿，信息沟通不畅等问题，因而很难满足MRPⅡ／ERP的需要。所以，企业 成功实施提供坚实的基础。而流程优化及再造正是企业流程再造的中心内容。企业流程再造 的改造上。 2．1对现有流程进行改造 按照分工理论进行生产的传统企业，由明确分工的专业人员组成各种职能部门，依靠一套 标准操作程序来进行生产或为客户提供服务，企业业务流程被分割为各种简单的任务。分工 提高了局部或个别任务的效率，但却往往忽视了对整个流程的优化。部门之间的业务分割。使 得没有任何人能够独立处理整体性的管理阊题。企业的员工只对本部门任务的完成负责，而 不用理会企业整体任务的完成情况，从而带来了企业部门之间的竞争。另一方面，传统的企业 一般以业务流程中的一点或局部如销售人员或产品来面对顾客，因而在为顾客(或客户)服务 时如果涉及到其它部门，往往由于不了解其它部门的情况而不能够很好地解决顾客(或客户) 的问题。同样。其它部门也很难从客户那里直接得到信息反馈，及时改进产品或服务。由于 以客户为导向。改造企业原有的业务流程。因而企业在实施M．RPⅡ／ERP之前先实麓流程再 造以改造企业原有的业务流程，就可以保证MRPⅡ／ERP的实施成功。业务流程再造对企业 流程的设计要从顾客需求出发．确定为顾客提供产品或服务所需的各项活动及步骤，特别是要 做好顾客与企业之间，企业中的各个部门之间以及企业与供应商之间的界面联结，尽量鲭减非 增值活动，以提高流通效率。同时评价和选择各个环节的交货时滞管理、生产管理、库存管理、 质量管理等方面的解决方案。并建立一套有效的绩效评价体系，为将来的流程管理和流程的 不断改进提供依据。 2．2改进企业原有的组缎结构 传统的建立在分工理论上的企业采用的是“层级制”组织结构。企业内部是等级森严、集权 的，信息的传递渠道较为单一，信息传递速度慢，而且信息传递过程中的失真和过滤现象也会 减低信息对决策者的价值。随着企业规模的不断扩大，企业的管理层级也随着不断增加。企业 变得日益臃肿。过多的组织层次不仅导致沟通成本增加，同时也加长了信息沟通渠道，从而增 加了信息传递时间，使得企业很难对外界环境的变化做出迅速的反应，导致延误时机和决策失 误。而MRPⅡ／ERP的应