KA系统操作实务--家乐福篇(32页).ppt

家乐福是一家大型跨国连锁超市集团。总部设在法国，是全球第二大，欧洲第一大零售商，其经营业态主要有大型购物商店、超级市场、折扣店、冷藏店等。家乐福在全世界30多个国家拥有将近10，000家门店，其中大约有45％分布在法国本土之外，全球拥有383，000名雇员，年销售额达780亿美元。 家乐福1993年进入中国大陆发展。1995年底在北京开设第一家分店“家乐福国展店”及随后的上海“家乐福曲阳店”。1999年将中国总部迁至上海，随后恢复了“中央采购制度”等一系列总部集权的做法。2006年底开始在全国推行CCU 制度。 家乐福中国在中国共109家门店(截止至08年1月) 东区：上海，淅江，江苏，安徽,河南 南区:福建,广东,云南. 中西区:湖北,湖南,江西,新疆,四川，重庆 北区:山东,河北,辽宁,吉林,黑龙江，北京，天津 家乐福全球推行的整体经营原则是：销售高质量的产品，有选择地销售商品，每日低价，方便消费者，良好的客户服务以及舒适的购物环境。在中国推行“集中管理模式”，利用他的集团优势，建立起一个独特的组织，集中进行商品管理，集中协调，管理与供应商谈判，这样就可以将资源和竟争力集中起来，为争取更高的销售返利提供更强的讨价还价的能力。 其服务宗旨是：“一次购足，免费停车，最低售价，新鲜质量，顾客满意第一”。 采购部：主要负责总部DM海报促销、价格、新品进场、经营费用的处理及合同谈判等事务， CCU:区域性(一般以省为单位)执行采购部职能; 财务部：主要负责回款的划分、费用的账扣等。 另一重要的部门是销售发展部（SDD），主要负责门店牌面调整、条码的开闭锁等工作。该部门是直接对法国老板负责，且平行与采购部，不允许与任何厂商有接触。 家乐福的商品大体分为三类： 赚取利润的，如某些进口商品； 赚取销量的，如某些周转快的商品； 获取费用的，如某些愿意用较大的市场费用培育商品的厂商。 这三类的比例约为：1：4：5 ；同时，家乐福亦利用“80/20法则”，即选取约20%有市场开拓能力的少数品类去实现多数的销售。 订单：家乐福门店在固定的时间将订单以传真形式传至各门店所属营业所/经销商处，通常是一周2-3次。各区域家乐福业务或开单人员收到订单后应注意审核订单的价格、数量及金额，若供价与我司供价不一致时，应及时与公司经管财务人员或系统专员联系协调解决。若有大宗团购或临时缺货时，门店会下发紧急订单并注明送货期限，门店业务员须及时与配送商联系，调配货源并安排送货。 送货及验收：家乐福的送货周期为三天。超过送货期限门店会拒收货物，并可能对供应商处以罚款。家乐福门店收货员根据订单与我司的送货单进行核对后验收。收货后在我方送货单回单联上加盖收货专用章。若我司实际送货与家乐福订单有出入，家乐福门店只会收取订单中订货的品种，并以实际收到的数量对订单与送货单进行修改。门店不会重下订单，我方也勿需补送缺少的产品，家乐福将以修改后的订单和我方送货单入帐。 新品进场：对于公司上市新品，由系统专员与家乐福总部/CCU相关部门谈判确认进场品项。由于家乐福门店负责人在订货方面有较大的权力，门店业务员需及时与对方负责人协调新品订货，并根据门店实际情况及时调整产品陈列面 门店实际进场品项：由于商家竞争激烈，加上家乐福门店考虑到自身的利益，家乐福门店实际销售品项数可能会少于系统专员与家乐福总部/CCU谈定的进场品项数。对于总部已谈定进场而实际未能在门店销售的品项需与门店负责人核实原因，如因家乐福总部/CCU条码未开锁，请与系统专员联系；如因门店未订货，业务员应及时与家乐福门店负责人协调解决；如出现已进场品种长期不订货，门店业务员首先应及时与门店负责人沟通，查明原因后及时解决。 品项管理：家乐福总部/CCU会不定期的进行品项销售调查，对于连续销售排名靠后的产品强行锁条码；并根据其门店的实际销售状况，对于持续销售不好的产品不予订货。门店业务员需要充分了解门店已进场品种的销售情况，对于销售不好的品种重点关注，加大促销力度，提高销售，防止条码被锁。 宣传和陈列：家乐福门店的日常陈列和宣传由业务员直接与门店负责人洽谈，家乐福采购部根据总部要求对门店陈列进行整改，可能会对公司陈列排面产生不利影响，这就需要门店业务员与对方相关负责人保持良好关系，发现以上问题及时与店方沟通解决。如属家乐福总部/CCU行为且门店无法解决的，可以书面形式上报系统专员，并提供祥细资料，由系统专员与家乐福总部/CCU协调处理。 DM操作流程：系统专员与家乐福总部/CCU签订全国/区域性DM海报促销协议，以电子邮件形式通知到门店所在营业所业务人员及公司经管财务人员，并严格按照通知要求落实促销事宜。 DM物资：如果属于特殊促销活动，如店庆、重大节庆等需要特殊包装产品和促