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Culture 企业文化：传承求变 尔玛很流行一种头脑游戏。这种游戏的核心问题 要管理像沃尔玛这种规模的零售公司，根本不可能。他叫其 沃是：“山姆先生会怎么想？”现在可以有这么一种 他主管不要浪费精力。他们不能指望面面俱到，应该化繁为 玩法，那就是问一问：山姆•沃尔顿 （Sam Walton） 简，尝试一次只管理一家商店。格拉斯说：“你怎么可能管理 会不会为今天的沃尔玛文化感到高兴？ 一年营收 2,400 亿美元的零售业务？我一点概念都没有。不 答案肯定是：会的。沃尔玛的前任高级副董事长唐•索德 过，我知道如何管理零售商店，而且只要能够让众多商店顺 奎斯 （Dan Soderquist）说：“他会对公司文化可以顺利传承感 利经营，就可以达到 2,400 亿美元的营业额。” 到非常高兴。” 2002 年担任沃尔玛百货商店和山姆会员店总裁的汤姆• 从沃尔顿手中接棒的新领导团队，坚信创办人的企业 考林 （Tom Coughlin），也同意一次管理一家商店是上上之策， 理念。但是，他们与创办人有一个非常重要的不同：他们知 不过他承认由于公司的组织过于庞大，不能不划分阶层。他 道，要让沃尔玛如他们所愿高速成长，必须加强公司的组织 说：“我们尽可能把公司当成小公司来经营。但这种工作做起 层面，而这是创办人一直坚决反对的。这个团队小心谨慎和 来确实很困难。我整天都接到各地商店发来的电子邮件。你 节省的态度绝不亚于沃尔顿，可是他们对沃尔玛的前途更深 必须像经营小公司一样行事，所以我都会回复这些电子邮件。 谋远虑，他们也了解：要达到大家希望的成长目标，必须建 不过，我们不得不保留许多的职能部门，虽然有人将这些职 立创办人完全不能忍受的那种多层面的公司组织。沃尔顿的 能部门视为毫无必要的官僚机构。但是我们控制得相当好， 接班人对成长采取积极的态度，认识到公司无可避免地必须 让它们能够适度发展。” 变得更复杂，增加更多职能部门。这种情况使他们脱离了创 在沃尔玛创办之初，只有商店经理和沃尔顿；后来沃尔 办人的管理方式和企业理念。 顿雇用了几个主管，协助他管理商店。但是到了上个世纪 90 沃尔顿毕生都在防止沃尔玛公司变成庞大的官僚体系。 年代，组织结构不断扩大，管理人员一再增加，以便应对公司 主持国际部的马丁 （Bob Martin）说，沃尔顿坚信行政职能部 的不断成长。到 2002 年，公司 已经有大约 4,000 名商店经理， 门没有什么价值。“他根本不打算发展这些东西。山姆觉得如 向 350 名地区经理负责。每个地区经理负责管理 6 至 8 家商店， 果设立人力资源部门，这个部门里的人会只顾聊天，什么事 并向 35 名区域副总裁负责。每个 区域 负责管理 30 至 40 家 都不做。他担心基层员工碰到问题不会再找经理，许多意见 商店，属下有 8 至 10 名地区经理。区域副总裁向 6 名事业部主 会涌进人力资源部门，而公司将不再有贴近商店员工的领导 管负责，这些主管则向美国沃尔玛商店和山姆会员店总裁考 人。”马丁说。设立这些职能部门是由 1988 年接替沃尔顿担任 林负责。公司有 50 名资深副总裁，向 20 名执行副总裁负责。 CEO 的格拉斯 （David Glass）和索德奎斯推动的。“如果我们 这些执行副总裁向别的执行副总裁或者是公司 CEO 李斯阁 没有设立这些职能部门，公司的成长会超越组织人员的负担 （Lee Scott）负责 （李斯阁于 2000 年 1 月接替格拉斯出任沃尔 能力。在这种情况下，你不可能成长，不可能对如何保持竞争 玛第三任 CEO）。 力做出有创意的或明智的决定