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中国经营报：阿里巴巴成长之路 如今已经越来越难定义阿里巴巴了。 14 年前，它还只是由18 个人初创的电子商务公司，而今已经成长为一家 横跨电商、金融、无线通信等多种业态的 “产业生态圈”，旗下坐拥10 余家 子公司，而其眼中最重要的资源—— “阿里人”(员工)已经扩容到24000 人。 与此同时，阿里作为行业“搅局者”和“颠覆者”的形象却愈加鲜明，其 “开放、创新”的文化标签也日益深入人心。可以说，正是这样的企业文化使 阿里能够跨业态掀起一场革命，甚至可以说，处于如此庞杂的产业生态中，这 样的企业文化与管理就是公司的生命。 在阿里巴巴人力资源副总裁卢洋看来，互联网产业是“只有第一，没有第 二”的产业，“不能吃老本”。在这种情况下，“自下而上的草根创新才能够 使企业保持持续的活力，背后需要的就是开放、透明、能够让员工保持充足自 主性的文化。” 不过知易行难，很多企业文化更多地被困于文本规章之中，长期束之高 阁，如何使其成为行之有效的管理工具?而企业在超常规的高速膨胀过程中，如 何保证企业文化的向心力?文化管理需要企业哪些制度和体制上的匹配?请看本 期案例—— 文化为王：主张开放与分享 2013 年9 月10 日，阿里巴巴宣布成立网络通讯事业部，由“旺信”和 “来往”组成，9 月23 日，即对外推出新一代即时通讯软件“来往”，成为其 成立网络通讯事业部后第一次产品的升级亮相。 台前精彩亮相，幕后还有一段鲜为人知的故事，据卢洋回忆，无线业务团 队刚刚成立的时候只有20 个人，在这种情况下如果要提升到事业部，仅靠外部 招聘是不现实的，因此当时的策略就是从各个子公司快速抽调，结果仅仅一个 礼拜的时间，100 个人就从各个业务部门集结完毕，而且前提是充分尊重了业 务主管以及员工的个人意愿。 “如果整个公司的文化是纯业绩导向的话，那么山头主义的事情就很容易 发生，每个部门都只考虑个人利益得失，那么成熟业务对新业务的自发支持是 很难实现的。”卢洋说，正是基于阿里巴巴的文化土壤，新兴业务才能迅速成 行，否则集团业务越复杂，内部协同性就越难以实现。 文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重，2001 年，强调“简单、激情、 开放”等价值观的“独孤九剑”在阿里内部被奉为圭臬;2003年，阿里巴巴更 是“争议性”地把价值观纳入到绩效考核体系中来，而且占到50%的权重，甚 至有时候会更加畸重。在阿里的招聘历史上曾多次出现由于价值观，而把一些 精英人才拒之门外的案例，依照卢洋的话来说，原因就是“如果跟我们价值观 不相吻合，一个人能力越大，那么进来之后对组织的破坏力也就更大”。 其实，阿里巴巴的文化很简单，与互联网的基因一致，就是开放、分享， 在卢洋看来，这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大 组织病”，而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。 为了激发员工工作的自主性，优化体系内的人力资源流转，阿里巴巴对转 岗制度做了调整：以前都是部门主管点头之后员工才可以转换工作，如今只要 接收方同意，原部门主管就要无条件放行。 “这个制度并不难想到，但是真正在企业内部实施就很困难，如果不是企 业文化中的包容精神能够被各个主管真正接纳，那么制度很容易就会妥协于现 实业务发展的需求。”卢洋说。 也正因此，在瞬息万变的互联网环境下，在多个行业掀起变革的阿里巴巴 持之以恒的就是企业文化。据卢洋透露，阿里巴巴正在构建面向未来的企业形 态，这将完全有别于现有的组织模式，而得以有效运转的关键还在于开放和分 享的企业文化。“这是永远不会变的，其他的都是方式方法、战术层面的东 西，后者是需要不断创新的，但是文化的根是固定的。” 即使是毒草，也让他长在阳光下 不过“强大”的企业文化如何才能摆脱被束之高阁的尴尬，成为有效的管 理工具?阿里巴巴的策略是虚事做实，也就是通过各种形式设置，各种程序动作 使员工能够看得见、感受得到、理解得了。 “阿里味儿”就是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，事实上，许多公司 都不乏这样的设置，但是阿里巴巴的这个内网却有不一样的味道。在这上面， 员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集 团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任 何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工 “减芝麻”。( “减芝麻”表示不同意) 形成这样的氛围听上去并不困难，“就是让员