单项工程(项目)预算在地勘单位应用和实践.pdfVIP

单项工程(项目)预算在地勘单位中的应用和实践 周 荣 许新 (天津华北地质勘查局) 摘要：转变经济发展方式不仅体现丁．量的增K，更要注重质的提高。地勘单位在经营与管 理过科中不经意地暴露山经营与管理脱：1y，预算管理不严、不细、不实等问题，直接影响经 济发展质最。探索和实践单项：I：料(项日)预算管理，既可以保障企业预期效盗，也可以提 高产业经营水平，进而有效地促进地勘经济发展方式的转变。 关键词：地勘单位预算管理实践戍川 由于以往地勘事业体制的局限和后天经营的资源不足，多数地勘单位在企业 化经营过程中暴露出如下问题：一是产业跨度大，资源分布不集中，各产业关联 度并不很大，产业链条很难有效衔接；二是企业规模小，行业利润率不均衡。地 勘业利高但规模小；工程施工业规模大但利润微薄；工业企业规模小，利润有限； 房地产业利高但启动难。三是项目零散，规模不足。尽管多数单位经营规模取得 大的提高，但其需由数百个项目来堆积，企业规模效益很难充分体现。四是管理 缺位，经营粗放。由于长期事业体制的潜移默化，单位许多管理行为仍沿袭事业 单位的约定俗成，经营缺乏实质性地现代企业成本控制手段和习惯，表现在项目 管理中存在随意性和“运气”经营现象。综上，转变经济发展方式，加强单项工 程(项目)预算管理，保障企业预期效益，提高产业经营水平，将是地勘单位在 “事转企”过程中必须解决问题，也是其提高经济运行质量的基本路径。 一、问题的提出 基于上述存在的问题，结合某地质队两个企业2005--2006年经营示例对比， 提出单项工程(项目)成本费用预算控制课题，并在实践中探索和试点运行，以 在转变经济发展方式中获得启发与收获。 示例一，某勘察企业主要从事工程勘察、岩土施工和岩心钻探等业务。2005 年开展项目近三十个，结算收入1100万元，经营亏损316万元。2006年局对其 财务状况进行审计，认为“该企业2005年度出现经营亏损316．3万元，给所在 队和全局带来的经济损失是重大的，望认真总结和分析经济效益出现严重滑坡的 原因……”。在审计中发现的主要问题中指出“该企业尚未建立健全单项工程概 (预)算管理和成本控制制度；院属经营部、技术部、核算中心等管理部门都提 供不出单项工程概(预)算表(单)。这在一定程度上表明该企业在承揽工程时， 尚未做到按设计和施工图纸、定额及甲方要求编制具有科学依据的工程概算，并 以此作为投标底价或鉴别是否是赔本-r程；揽到工程后，也未编制详细的施工费 用预算，并以此作为向项目经理部下达承包成本的依据，而是采用简单的企业留 一块毛利(含折旧)，剩余包给项目经理部的粗放做法。由于内部承包成本缺乏 科学的、精细的计算依据，因此，无法严格执行合同，当成本节约时节约归己， 因工期延长等原因致使成本超支时院里也给报销，实际仍在吃‘大锅饭’，内部 承包办法和成本控制没有落到实处……”。 示例二，某工业企业主要从事各种悬挂和输送设备生产、安装和调试业务。 论硬件，其从队内原有小作坊式的钻机修理车间起步，论产业利润率不足10％。 但近三年共完成产值四千多万，产值利润率达7％左右。究其原因，主要得益于 始终把项目管理作主线，实行严格的单项工程成本费用预算，将项目的精细管理 落到实处，逐渐引向深入。 为此，该队于2007年提出对重点(重大)项目试行单项工程成本费用预算 管理，对竣工项目实行严格的费用报销“封帐制”；2008年成立了全面预算管理 领导小组，修订了合同管理办法和财务管理及核算管理办法，健全了成本控制监 管流程等；2009年全面推行单项工程成本费用预算管理，形成办法，规范内容， 将各企业项目成本费用控制效果和资产经营责任者进行有机对接和认真考核。 二、突出经营与管理的核心内容 (一)确定内涵：将单项工程(或项目)预算，定义为经营单位在依据已签 定工程(业务)合同(或协议)和确定“工程总价款(即经营收入)的基础上， 根据各项预算工程量和工程实际单价，通过全面、合理地预计变动成本(含费用)、 固定成本、国家规定税费、以及一定的不可预见费用等工作，以科学地确定单项 工程(或项目)收入、支出及预期利润总额。将“单项工程(或项目)预算管理”， 定义为大队通过协助和督促经营单位开展项目分析论证、编制成本费用预算、组 织实施预算和考核预算执行效果等工作，实现经营活动规范、成本费用控制有效、 项目实施科学合理、预期利润如期实现等目的。 (二)确定标准：将工程(