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集团医院信息系统应用架构分析 ① ① ① 闫世方 张琨 吴杰 ① 华润医疗集团信息管理部，100031，凤凰置地广场 摘 要 随着医疗改革的深入，医院集团化运作是解决医疗投入大、重复建设、无序竞争， 解决“看病难、看病贵”的一种手段。集团医院从业务特点、管控模式、经营模式等方面有 别于传统单体医院，对信息化的要求更高。集团化医院信息化更应重视战略规划，遵循“统 一规划”“统一系统”“统一实施”的原则，本文对集团医院信息管控模式、系统应用架构、 技术架构、部署模式、建设模式等问题做了初步的阐述和分析。 关键词 集团化医院 应用架构 集成平台 1 医院集团化对信息化提出了更高的要求 随着医改的深入发展，医院集团化运作的案例越来越多，出现了各种不同模式的集团化 组织管控形式，包括，一、财务管控型，主要是集团以财务指标对下属医院进行管理和考核， 集团关注投资回报，追求公司价值最大化。这种模式在民营资本进入医院行业上有很多案例， 集团对下属医院的信息化管控可采取“预算管理”方式。二、战略管控型，医院集团有完备 的战略规划，集团总部设置一些业务部门，比如战略部、集中采购部、健康管理部、养老事 业部、医院建设部等，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部 分重点业务的管理，包括医院基础建设、信息化建设、医院协同管理等。近年来新兴的医疗 集团多采取战略管控型模式。集团对下属医院信息化管控可采取“统一规划”“统一标准” “统一实施”的方式。三、业务管控型，主要通过总部业务管理部门对下属医院的日常经营 运作进行管理，其关注重点包括医院经营行为的统一与优化、集团整体协调成长、对行业成 功因素的集中控制与管理。业务管控型集团医院属于权力非常集中的管理模式，多见于一些 专科连锁医院。集团对下属医院的信息化管控可采取“统一规划”“统一产品”“统一实施” “统一运维”的方式。 相对传统单体医院，信息化对集团化医院的重要性不仅仅体现在支持医院日常运转、提 高医院运行效率、降低医疗成本，更重要的是体现管控的要求、固化标准化医疗流程，进一 步通过信息化手段引领业务创新，发挥医院间协同优势。所以集团医院信息化的定位即是“战 略助手”，又是“业务伙伴”的关系。不同管控模式的医院集团，在选择信息系统的应用架 构、部署模式、实施策略上有所不同。 2 举例说明集团医院业务特点和信息化所应具备的能力 2.1 辅助检查诊疗中心 辅助检查诊疗中心，集中了医疗集团下各个医院在放射、心电、病 理等检查优势医疗资源，下属医院不需要成立庞大的放射科、心电图室、病理科。这种模式 有如下优势：降低成本：共享资源，可减少医院对高端设备的过量投资，降低运营成本；提 高质量：优质的影像报告，有助医师做出正确诊断；方便患者：影像中心可向各院传递数据， 免除患者换、转院时的重复检查；患者可就近进行检查，将数据传送，不必前往指定医院； 高质量的检查报告：区域影像中心拥有完备的先进影像设施，高端的技术人员，确保影像数 据清晰准确；远程会诊：支持各合作医院调用患者历史数据，可为医院间会诊提供远程影像 会诊平台；对外经营：接收集团外医疗机构的影像服务申请；辅助科研：区域影像中心海量 储存大量原始影像资料，可为医疗机构提供各类疑难杂症的基础数据。 为实现辅助检查诊疗中心，信息化应具备统一的 PACS 系统、及时的信息通讯、患者信 息共享的能力。 2.2 药品耗材统一采购和配送 医院形成集团化运作后，发挥集团化大体量的优势，具备了 与药品供应商和耗材供应商二次议价的能力，可以有效的降低医院的运营成本。 在集团层面设置采购部门，各医院无需配备采购人员，节约人力资源成本；集团统一于 供应商议价，单笔订单批量远远高于单体医院，提升了议价能力，有助于最小化采购成本； 可最大限度的利用集团数据库分析预测采购需求，选择可靠的长期合作伙伴；统一采购要求 信息化应具备统一的物资管理、药品管理、财务管理、供应商管理、采购管理的能力。 3 应用架构 为适应集团化医院管控的要求和集团化业务特点，信息系统的应用架构由七大应用域组 成，包括：医院管理域 （HIS）、临床管理域（CIS）、医技医辅管理域、医院资源管理域 （HRP）、 医院客户关系管理域、科教研管理域、智能决策域。七大应用域支持了医院集团的所有业务， 不