领导和领导力3.pptVIP

第三章 领导行为 本章学习要点 ☆ 关于领导行为的经典研究 ☆ 中国特色领导行为理论 ☆ 360度反馈的特点及存在的问题 ☆ 当代其他的领导行为理论 领导是行动，而非职位。 ——唐纳德.H.麦加农 导入案例 希尔顿集团的持续经营 浪潮集团的跌宕起伏 TCL的困境 3.1 西方关于领导行为的经典研究 群众会追随一位走在他们前面20步远的领路人；不过，如果这位领路人比他们超前1000步，那他们就看不见他了，当然也就无法追随他了。 ——乔治.布兰德斯 3.1.1 勒温的研究 3.1.2 连续统一理论 3.1.3 双维度理论 3.1.4 工作导向型和员工导向型风格分类 3.1.5 领导方格理论 3.2 我国领导行为研究 我国的领导行为受几千年中华文化的影响，表现出与西方几乎完全不同的特点。 3.2.1 传统的领导行为 太上，不知有之；其次，亲之誉之；其次，畏之；其次，侮之。 ——老子 最高境界是领导看似不存在，却发挥着巨大的影响力。 一阴一阳为之道 ——老子 阳——严厉监督；阴——温和感化。 君子，中庸；小人，反中庸。 成事不说，遂事不谏，既往不咎。 名不正则言不顺，言不顺则事不成，事不 成则礼乐不兴，礼乐不兴则刑罚不中，刑罚不中则民无所措手足。 无欲速，无见小利，欲速则不达，见小利则大事不成。 ——孔子 3.2.2 我国对领导者的要求 3.3 360度反馈工具 3.3.1 360度反馈的特点 全方位，多角度。 误差小。 分类考核。 实行匿名考核。 另外通过开放式表格收到很多比较中肯的意见。 3.3.2 360度反馈存在的问题 反对将此工具引入考评机制中的人认为，360度评估的目的应比仅仅评估绩效更广泛。它应对员工的继续学习与个人发展起到促进作用，把360度评估的数据用于绩效考评，将员工的职业发展变成一种潜在的“惩罚”，一种“被迫”而非“主动”实现的变革。 ——托格尔、康格 如果没有人去问一问我们用这套个人发展工具来进行员工考评的目的是什么，那么事情就会变得更糟。 ——肯.克里斯汀 3.3.3 360度反馈遵循的原则 要根据企业的实际情况，以及考核者的不同岗位，设计个性化的考核表格，这样才更有针对性。 评价后应及时向被考核者提供反馈结果，并提供解决问题的方法和资源支持。 在实施中应确保考核者的匿名性，以消除考核者（主要是同时和下属）的顾虑，保证考核结果的客观、真实。 3.4 当代其他领导行为理论 对不同的人采取不同的手段。 对同样的人在不同的时间和情景采取不同的手段。 在确定和不确定环境下领导风格应当有区别。 3.4.1 教练型领导行为 教练型领导行为的方向——多元领导模式 多元领导模式的基础是：团队表现和成员的满足感与必须的领导行为、实际的领导行为及喜好的领导行为呈正相关关系，而团队表现及满足感是三种领导行为共同作用的结果。 多元领导模式所强调的理论核心是：必须的领导行为、实际的领导行为与喜好的领导行为，三种行为越接近一致时，越能有效预测团队的成绩表现。 3.4.2 PDP系统领导风格 3.4.3 牛群风格和雁群风格 案 例 讨 论 * * 放任自流 （权力定位于员工个人） 专制 （权力定位于领导者） 民主 （权力定位于群体） 家长式风格 没有领导的讨论 实行少数服从多数的原则 独裁工作为重 民主关系为重 权威的来源 权威的来源 领导者 自行决 策并予 以宣布 领导者 对部属 “推销” 其决策 领导者 发表他 的意见 并征求 有无疑 问 领导者 提出临 时决策， 接受修 改意见 领导者 提出问 题，接 受部属 建议再 做决策 领导者 提出限 制条件， 要求集 体共同 决策 领导者 允许下 属在允 许的范 围内自 由行动 Ⅰ 低结构 低关怀 Ⅳ 低结构 高关怀 Ⅲ 高结构 高关怀 Ⅱ 高结构 低关