组织行为学-某国企变革中产生的问题分析及对策.docVIP

某国企变革中产生的问题分析及对策 X厂是一家国有老厂，有着悠久的历史，在20世纪90年代，规模一度达到国内前三，由于是垄断企业，效益在当时社会上也是数一数二。进入21世纪，整个行业推行改革，但X厂仍然在原有的计划经济模式下没有改变，三年过去后，同行业其他厂都有了长足发展，而X厂作为一家国有老厂，人员众多、设备陈旧、经营压力大的矛盾开始出现，这时行业改革的步伐终于来临，脱离原系统，归入新的集团势在必行。对于有收购意向的两家集团，X厂有一定的选择权，在决定归属的投票中，代表全厂4000名员工的36名代表将其中的35票投向了Y集团，X厂也最终成为了Y集团的子公司。随后Y集团对X厂的变革如期而至：组织人员分流，但形同过场，4000人分出去200多人；为解决人员问题，成立大大小小十几个项目部，外出打工；内部后勤、三产整合，各自拥有一整套的组织机构，由此带来的影响是多了几十名中层干部；竞聘上岗，生产一线的工人大量流入后勤、三产；实行绩效考评，大家轮流坐庄；还要应付众多的检查，举办众多的活动。两年多过去了，绝大多数X厂的员工怨声载道，在私下里纷纷议论：“如果当初没有划归Y就好了。” X厂之所以会出现这样多的问题，原因是多方面的。首先，在选择归属的问题上，并没有进行深入的调查。作为具备类似条件的Y集团和Z集团，在X厂的选择中会出现35:1这样悬殊的结果，其首要原因在于缺乏有效的沟通。Y集团的谈判代表原来就是X厂的厂长，老领导亲自到厂进行劝说，并许诺X厂所有员工都不会下岗，收入不会降低，也就难怪X厂的员工对Y集团先天具备亲切感，但实际上，对于Y集团的管理模式、企业文化，X厂并没有足够的了解。另外，Z集团下属的子公司与X厂毗邻，在打交道的过程中X厂始终处于弱势，在一定程度上也积压了对Z集团的负面印象，而且Z集团一直以要求严格著称，不乏收购之后对原有职工进行劝退的传说，出于对自身的保护，大家一致选择了Y集团。对于现代企业来说，盈利是企业经营的目标，不管归属于哪个集团，像X厂原来国有企业体制下吃大锅饭，小部分人工作养活一大帮人的历史一去不复返了。作为X厂的员工，既然已经归属Y集团，就应该学会融入Y ，学习Y的企业文化，把Y的利益作为自己行动的准则，而不是置身事外，以一个旁观者的姿态品头论足。 其次，在变革的过程中没有发挥好的导向作用。成立项目部，整合后勤、三产，其本意是好的，目的在于盘活现有的人力资源，使原来无事可做的人动起来，进而创造一定的经济效益。但在实际执行的过程中偏离了方向，主要是没有进行有效的激励。为了求稳定，后勤、三产人员的收入水平与一线工人相比并没有明显差距，这也间接的导致了一线的生产人员在厂内竞聘上岗过程中纷纷选择后勤的岗位。诚然，后勤人员也很辛苦，但毕竟不是工厂的主业，换句话，它并不能支撑厂子的生存。在维护后勤人员的同时，必然伤害生产人员的积极性，最终的结果是生产人员流失，人才捉襟见肘。项目部外出打工人员也是人心涣散，对于少数分配到效益好的项目的人员还好，常年在外、抛家弃子至少还能在收入上得到补充，对于分配到效益不好的项目的人员，年终收入有的甚至不如厂里的后勤部门人员，物质、精神的双重压力使得他们不能保持良好的心境，进而影响了本身的工作。对于一个老国企，本来就存在机构臃肿、管理人员多的现象，变革的结果是机构更庞大、管理人员更多。员工戏称：“我们厂公司领导比别厂中层干部多，中层干部比别厂管理人员多，管理人员比别厂总人数多。”管理人员的增加，必然要耗费相当的管理成本，也使得广大员工无心工作，每日自己学习管理知识，以期望在岗位竞聘中能上升到管理岗位。这不是一个以生产为主要活动的工厂应该具有的状态。 形式化的绩效考评加深了员工的不满情绪。绩效评估可以为人员的晋升、调动等重要决策提供信息；可以用于确定培训和开发的需求，确认员工当前欠缺的能力或技能，需要开发什么方案进行弥补；作为组织的奖励分配基础，根据绩效评估的结果来决定谁会得到加薪或其他奖励。但这些都依赖于一个完善有效的绩效评估体系，照搬照抄别厂的经验、规定，为了评价而评价必定会使绩效评估失去意义。在实施绩效评估的过程中，员工并不能明确期望实现的工作目标，也不认为通过努力能够获得令人满意的绩效评估结果，其个人的潜能水平也就无从发挥。实际的执行过程不外乎两种结果：一是大家轮流做庄，这个月评为S级员工（表现最好），下个月就变为C级（按规定需要待岗学习），好的差的一个样，原来表现好的不愿意干，原本表现差的更无所谓；再不就是表现好的和差的始终在一个很小的圈子里轮流，这本是符合规律的，关键在于对于始终评为S级的，在待遇、荣誉等方面也没有得到特殊的待遇，始终评为C级的，也不可能开除，甚至待岗学习都不能实行，时间长了，大家对绩效考评也就无所谓了。其实在国企实行绩效评估是有局限性的：首先没有专门的人员制定