分众：如何打造传媒大鳄.docVIP

【导语：商业模式决定企业的成败，这一理念越来越多地得到企业家与专家的认可。在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段之后，中国的企业需要向更高的境界迈进，那就是商业模式的创新。能否打造出色的商业模式，是中国企业决胜未来的关键所在。何为商业模式？所谓的商业模式就是：企业创造价值的核心逻辑。要强调的是这里的价值不仅仅是为股东创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴乃至整个社会提供的价值。商业模式既然是创造价值的流程，判断其优劣的标准就应该是创造价值的效率。事实上，企业好比是一个黑匣子：一端输入资源、另一端输出产品。价值在企业内部的流动方式往往不为人知。从本期案例开始，我们将陆续推出具有最佳商业模式的企业案例，希望能给企业领导人带来启示。】 分众：如何打造传媒大鳄 本案例的突出表现： 　　2005年7月，分众传媒在美国纳斯达克成功上市。10月份，分众传媒宣布以1亿美元收购一家高档公寓电梯平面广告商——框架媒介的100%股权，以阻击在公寓电梯视频广告占据优势的聚众传媒。2006年1月，分众传媒出资3.25亿美元全资合并聚众传媒，掌握了98%的楼宇视频广告市场份额，是该市场当之无愧的主导者。2007年3月，分众传媒再以2.25亿美元宣布收购网络广告公司好耶。至此，分众传媒将业务扩展到了互联网领域！ 本案例的核心逻辑： 　　分众传媒看透了资本的本性：风险投资讲究的是快速获利，套现退出；资本市场也不欢迎一个细分市场有两个势均力敌的企业。因此，在资本市场的领先有可能会出现先一步，步步先，只有第一，没有第二的局面。分众传媒采取“擒贼先擒王”的策略，先一步抢跑上市，获得风险投资和资本市场的青睐，进而利诱对手背后的资本力量。由于缺乏资本的长期支持，聚众自然手到擒来。 案例介绍： 　　在楼宇视频广告媒体领域，分众传媒在中国本土的竞争对手是聚众传媒，分众与聚众背后的资本方分别为高盛与凯雷。可以说，分众和聚众的竞争，背后是两大资本方的竞争。因此，借力资本跑马圈地是分众步步领先于聚众的必备招数。 　　2003年5月，分众率先赢得了日本软银的4000万美元投资。而到2003年底，聚众才获得上海信息投资股份有限公司注资的6000万元。紧接着2004年4月，鼎晖国际CDH携手国际风险投资基金DFJ等注资1250万美元进入分众传媒；2004年9月，聚众才宣布凯雷基金向其注资1500万美元。2004年11月，高盛、3I等宣布投资3000万美元成为分众第三轮投资者。于是在2004年，分众共计融资4250万美元，这是国内广告传媒私募的新纪录，经过2004年两轮大规模的融资后，分众在融资方面已经将聚众抛在了身后。 　　同时，分众启动了上市进程。结果表明，在资本市场上棋差一招，慢半步都不行。2005年7月13日,分众传媒在纳斯达克挂牌上市,江南春及其分众传媒显然已得到国际资本认可。融资总金额达到1.717亿美元，创下中国概念股在纳斯达克首发融资的新高。 2005年9月，聚众也已向纳斯达克提交了上市表格，2006年第一季度正是聚众传媒在美国纳斯达克上市的时间。但对于广大的投资者而言，把股价拉得越高就越好。资本市场的经验和权衡，使得摩根士丹利和聚众的另外一家承销商雷曼兄弟明白，如果分众和聚众整合，不但可以减少彼此的竞争消耗，而且会得到资本市场的追捧，获益也更大。然而，分众与聚众的第一次合谈并未成功。 　　2005年10月，分众与国内最大的电梯平面媒体框架媒介正式签约，以阻击在公寓电梯视频广告占据优势的聚众传媒。分众传媒以超过1亿美元的价格收购框架媒介的100%股权，将框架媒介年初以来所整合的全国性网络悉数纳入分众旗下。显然资本的力量再一次发挥了作用。因为领先上市获得的巨额融资以及资本市场的信心支撑，分众才能放开手脚，以11倍的市盈率大手笔收购框架媒介。更为关键的是在整个收购的背后，一直闪现着IDG的身影，而分众与IDG历来关系密切。 　　一个萝卜一个坑，中国的楼宇已经变成稀缺资源。江南春并购框架，是在进一步占有着稀缺资源。聚众重新夺回市场主动权的可能性也就越来越小了。 2006年1月9日，分众以3.25亿美元获得聚众100%的股权。聚众传媒CEO虞锋承认合并主要还是资本的力量。在凯雷不遗余力的撮合下，聚众还是被分众并购。如果不是分众传媒抢先在纳斯达克上市，也许这一切来得还不会这么快。它的上市，几乎成为了决定两家企业命运的分水岭。上市融资的成功，给了分众大把掏钱并购的动力，与之鲜明对比的是，聚众还处在上市准备期，二者在融资能力上的差距已不言自明。另外，IDG与汉能基金在分众并购框架媒介中获得的超值回报，显然令凯雷眼馋。同时更多的可能是担忧。因为分众每成长一步都将对聚众构成更大的威胁，也直接影响到风险投资将来的回报收益。 凯雷很清楚在一个产业中第一个上市的企业带来的效应，“第一个上