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IBM的危机发展——基于公司治理角度 ◆向甜甜 (中央民族大学 北京 100081) 摘【要】IBM在 1993年经历了一场巨大的危机，新任 CEO郭士纳 (一)公司治理优点。 对公司的治理结构进行大刀阔斧的改革后带领 IBM 再次走出困 1．权力的制衡 境。本文基于对 IBM公 司治理措施的具体分析并评价治理措施的 IBM危机扩大的一个重要原因就是CEO位高权重 ，首席财务 优缺点，最后展望 IBM 的未来的发展之道。 官对经营状况的错误估计 ，致使危机的蔓延。改革后的IBM不仅 【关键词 】IBM 内部治理 外部治理 激励约束机制 更替了漏洞百出的经理层 ，并规定董事会的授权和所有的活动必 须要符合股东的利益，董事会要及时准确地披露公司经营的所有 重大问题，包括所有权状况、财务状况和公司管理状况。 一 、 背景介绍 2．市场的约束 计算机行业一直处于更新换代的前沿领域 ，从推出世界上第 作为上市公司，董事和经理层的业绩直接体现在股票的市值 一 台计算机开始，高新技术和创新能力就成为决定企业是否能长足 上，股民通过股票的抛出或购入 ，即 “用脚投票”的办法实现了对 发展的重要因素。美国国际商用机器有限公司 【简称IBM】无疑是其 公司的评价和取舍。即，董事会尽管不代表任何一个具体的股东， 中的佼佼者，其前身是 1911年6月在纽约成立的CTR公司，1997但却总的代表了所有股东的经济利益 ，也正是通过市场这一枢 年成为全美第三大公司，被称为 “蓝色巨人”。在经历了“三起两落”纽 ，董事会切实地承担起了对股东和公司双重的责任。 的坎坷，IBM凭借独到公司治理改革措施，成功地化解了危机。 3．有效的制度规范 二、lBM治理措施 IBM公司治理结构各种制度全面而系统 ，公司对可能涉及到 IBM从20世纪80年代 中后期，其业绩一路下滑，从年盈利 的各个层次、各个方面、各个阶段 、各种活动都制定了详尽的规章 60多亿美元到年最大亏损49．7亿美元，短短几历了由兴到衰的 制度和具体的行为准则 (包括敏感的薪酬问题)；其次是各种制度 过程。时任董事长兼首席执行官的埃克斯被迫下台。新上任的郭 的运行透明而规范；最后，制度执行的坚决而彻底非常关键 ，这一 士纳更换23／的高层经理人员，将公司原来的分权管理改为强调 点不仅表现在所有制度都包含了相应的监督和评估办法外 ，还表 各部门资源 、技能和思想的更大程度的共享 ，1996年公司盈利再 现在制度的权威性上。一些关键制度 ，如财务活动和投资决策，还 次跃升至60亿美元。 特设了必须有外部或独立人士参与的规定和程序。 (一)改变董事会职能 ，替换经营管理层。 (二)公司治理缺点 之前 IBM的董事会中3／4成员很少真正关心公司的经营状 1．经理层收入过高，收入差别化大 况 ，公司的长期好的绩效使他们习惯于 “享受”董事长每年一次为 IBM公司强调对高级经理人员的激励，3000名高管年薪高达 他们精心安排的一周海外度假旅行会议。这种情况下 ，董事会议 30亿美金 ，几乎占公司全体 30万员工年薪 170亿的1／5。这样巨 已沦为形式。 大的收入差别没有考虑到员工剩余分配的要求，容易导致利益相 郭士纳从 1993年4月接管公司时起便大规模地更换了公司 关者利益 目标冲突而增加公司治理成本，降低公司治理效率。 高层经理人员，以同他本人一样的 “外来者”来取代公司原首席财 2．CEO权利过重 务审计官 、市场营销副总裁、磁盘驱动器业务负责人和人事部门 IBM公司过分倚重CEO个人能力 ，在权利制衡的条件下 ，这 负责人等职务，为公司注入了新鲜血液。同时，他与新组阁的高层 样的