物业管理行业人力资源保障体系建设初探.pdfVIP

用电气的CEO杰克·韦尔奇曾说：“在通用电气工作，你每天都应该感到骄傲。”他 强调，通用电气不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家。通用电 气拥有的是知识界的精英人物，年轻人在这里可以获得很多机会，根本不需要论资 排辈地等待。通用电气有许多30岁刚出头的经理人。他们中的大部分是在美国以外 的国家受的教育，在提升为高级经理人之前，他们至少在通用电气的两个分公司工 作过。在世界各地的通用电气的经理主管人员都接受同样的培训。通用电气还有一 些制度，让年轻入所取得的成就在公司内能被其他人所知。 通用电气公司的用人之道其实可以归结为是一种能本管理。能本管理是一种以 能力为本的管理，是人本管理发展的新阶段，它通过有效的方法，最大限度地发挥 人的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的入力资本作为企业发 展的推动力量，以此实现企业的发展目标，实现企业创新。企业在招聘职工时应以 能力是否适应岗位为标准，而非凭关系、人情、户口等其他非能力因素，真正将有 能力、适应岗位的人招聘上岗，把好人力资源管理入口关。同时，要尽量做到人尽 其才，岗适其人，合理配置，使职工在合适的岗位上发挥作用。坚持效率优先，就 是企业配置人力资源必须讲求用人效率。 目前，物业管理行业的人力资源基本呈现出供小于求的长期态势，尤其是优秀 的管理人员更是到了“一将难求”的程度，企业要在市场竞争中取胜，关键是优化 人力资源的配置，以效率为尺度来选择和使用人才，提高企业人员的整体素质，从 而促进企业效益的提高。 三、确立科学的人才选聘和培养体系 随着物业管理模式的创新化、管理方式的多样化、管理手段的现代化发展，物 业管理队伍也由过去能力单一型向多元复合型变化。 人才的选拔可优先考虑从企业内部进行选聘。企业内部人员对企业文化、内部 管理流程较为熟悉，有利于缩短工作的磨合期，并降低企业的培训成本。比如，微 软主要依靠公司内员工的推荐发现和选聘人才。微软是全球最吸引人才、有利于人 才发展、留得住人才的公司。微软认为：公司的首要任务就是寻找致力于通过软件 的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人生活在何处，微软都要将他们网罗至 旗下。微软主要依靠公司内员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时，微软 有将近40％的员工是通过这个途径进入公司的。但针对物业管理服务标准和业主要 求的不断提高，适时的采取市场化招聘的方式引进高级管理人才也是很多企业的当 务之需。因此，企业在选聘或提拔人才时可以视为企业的人力资本投资，作为合适 的投资对象要具备如下几个条件： 一320一 1、员工特性与岗位相匹配 由于人力资本投资的过程较长，选择对象时应注重员工与工作岗位的匹配性， 注重员工的成长性。 2、激发员工的学习欲望和工作热情 有学习欲望的员工，有改善工作表现的员工，或对学习新技术有高度兴趣的员 工，在学习过程中及今后工作中能积极主动地发挥个人的主观能动性，有利于企业 投资效益的增加。 3、突出对年轻员工的培训 年龄大的员工学习能力相对减弱，会增加企业的培训成本。从人的经济生命周 期来看，随着员工年龄的增加，人力资本形成的速度由上升转为下降的趋势，从这 个角度看，企业应选择年轻员工参加培训。 4、培养员工良好的道德品质 企业需要的员工是有理想、有纪律、有道德、有文化、高素质，全面发展的人。 员工的道德品质获得提高之后往往会更加注重企业的发展，当前和以后更愿意为企 业贡献力量，即使以后离开企业也会如此。所以要德才兼备。 5、加大对高附加值员工的培训力度 物业服务企业可以选择高级管理人员和核心技术人才作为长期投资对象，给他 们更多深造的机会，而最终他们往往也会给企业带来较高的回报。 四、建立基于管理团队的绩效考核体系 激励与约束机制是人力资源管理的核心内容，它通过制定科学的员工考核办法 和收入分配制度来实现。传统人事考核侧重于对员工定性的，静态的考核，导致考 核过程和结果的形式化，使考核工作成为员工工作之外的负担，甚至变成少数管理 者压制人的手段。绩效是指构成员工职位的任务被完成的程度。绩效评价则是一个 确定并与员工沟通其工作的状态，并制定相应改进措施的过程。 针对物业管理行业员工“多对象工作(服务的对象包括业主、住户、开发商， 协调的对象包括街道、房产办事处、业主委员会等)、强调团队合作的特点，我公司 业已建立了以部门和项目为单位的360度绩效考评体系，配以一定的经济指标和管 理指标的考核，尽量量化考核的内