项目规划过程定义.docVIP

目的 产生项目计划书，让项目在切实可行的方案中执行。 角色与职责 角色 职责 项目经理 组织项目策划工作，编制项目计划书 项目组成员 参与项目策划活动，评审并承诺与自己工作相关的计划 领域专家、技术专家 为项目策划提供相关的专业支持和指导 PPQA工程师 全程监督项目策划过程是否符合组织的标准，并编写质量保证计划 配置管理员 负责将项目计划的成果置于适当的配置环境下， 高层经理 负责批准项目计划 客户代表 为项目组制定项目计划提供相应的支持，评审并认可项目计划中与客户相关的内容 入口准则 项目目标已经确定，且项目启动。 已经指定了项目经理和项目组成员。 用户需求已被文档化，并得到确认。 输入 已文档化的客户初始需求、《项目合同》(可裁剪，不是必须的)、组织级的项目过程 执行关系 阶段是线性的，有优先次序的 流程图 执行步骤 步骤一：定义范围 目的：通过客户的初始需求，确定项目的范围。 由项目经理组织需求分析员、系统架构师与客户代表进行以下工作： 深入研究客户初始需求，分析以下内容： 项目的制约因素，包括：项目的成本、时间、质量。 项目的边界，包括：“做什么”和“不做什么”。 确定产品的验收标准，产品的验收标准是可量化，可测量的。 明确产品的行业规范、达标性能。 根据公司的环境因素分析出项目所需的人力资源，硬件资源，市场情况等因素 项目经理根据定义的范围编制初步的项目计划书 步骤二：选择项目生命周期及建立项目已定义过程 目的：更有效的对项目进行管理控制，是WBS划分的重要依据。 由项目经理组织需求分析员、系统架构师进行以下工作： 确定项目的特征，包括： 类型 内容 需求类型 需求是否容易被定义或熟知 需求是否可以在早期被完整定义 需求功能是否复杂 项目风险 项目是否组织中的新方向 是否有可重用部件 可用的项目资源不足问题 项目类型 项目是已有系统的一个升级版还是重新开发 项目的规模大小 项目时间长短 用户类型 客户代表是否在项目期间参与 客户代表是否是技术和业务领域的专家 客户是否希望全程跟踪项目的进度 团队类型 项目组成员对技术和业务领域的了解程度 项目组成员在项目期间是否会被重新安排 项目组成员是否能得到有效的培训 项目经理是否有精力仔细的跟踪项目进度 根据项目特征，参照《组织级生命周期模型选择指南》、《项目生命周期选择表》选择最适合项目的生命周期。 根据项目特征，参照《组织级标准过程裁剪指南》，对组织级标准过程进行裁剪，建立《项目已定义过程》文档。 步骤三：WBS划分 目的：将项目划分成若干个阶段，可以更好的控制项目的进度和资源 由项目经理组织需求分析员、系统架构师进行以下工作： 建立以生命周期为导向的WBS顶层结构，并把项目划分成若干阶段 瀑布性的生命周期如下： 增量型的生命周期如下： 迭代型的生命周期如下： 明确每个阶段产生的一个或多个可交付成果。 制定各阶段可交付成果的验收标准。 明确项目中的一个或多个里程碑。 里程碑的可交付成果 可交付成果的验收标准 在执行项目的各个阶段中再进行细分，直到划分成在一到两周可完成的工作包。 对每个工作包的开发顺序进行排序，并指定他们之间的依赖关系，可通过网络图的方式 步骤四：项目估计 目的：估计出项目的规模和进度。 使用运用组织过程资产和度量库估计和策划项目活动 参照《项目估计规程》对系统规模、工作量进行估计，并产生估计记录。 估计项目所需人力资源，保证项目在规定的基准内完成。 给WBS上的每个工作包指定相关的负责人，并跟该负责人一起商定该工作包的开始时间和结束时间，最终产生进度估计记录 步骤五：制定项目计划 目的：制定完整的项目计划书。 由项目经理组织项目组成员进行以下工作： 根据WBS、估计记录、项目特征完成以下内容： 确定项目的进度，用Microsoft project编制，参见《进度及资源计划》。 确定项目的相关人员及沟通机制，参见《相关人员参与表》。 确定项目数据管理内容，填写《项目数据管理表》。 确定项目所需的环境，包括硬件环境、软件环境。 识别和管理项目风险，填写《风险分析表》，具体参见《风险管理过程》。 确定项目所需的培训。 识别项目依赖关系（例如，输入输出关系，调用关系，资源依赖关系，供应与采购关系，需求之间的接口），填写《关键依赖关系表》 根据以上内容编制项目计划书 步骤六：整合项目计划 目的：将项目计划书和其他附属计划整合成一份完整的项目计划。 项目经理组织项目组成员制定附属计划，附属计划包括： 《配置管理计划》 《质量保证计划》 《项目监督控制计划》，在项目计划书的“项目监督计划”章节 《度量分析计划》 《需求管理计划》，在项目计划书的“需求管理计划”