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研发速赢 睿思成靖爽 笔者从事研发管理咨询和培训业务已经有几年光景了，一直致力于提供系统性 的解决方案，这里面包括对企业研发流程体系、组织结构、产品战略以及绩效管理 等方面的变革——该咨询项目的设计阶段一般会持续几个月时间，之后才进行试点 项目的推行。实际运作时，我们的客户往往认为项目周期过长，效果显现也比较 慢：那么，研发体系是否一定需要通过系统性的变革才能够获得效果？有没有“短 平快”的方法使大家尽快获得信心？睿思成研发管理咨询 通过咨询和培训的实践，笔者认为“短平快”的方法应该是存在的，我们称之 为“速赢”（Quick Win ）。恰如企业管理的各个环节中会存在“短板”，整个研发体 系中也会存在所谓“短板”；我们恰好可以通过一些简洁有力的措施，及时弥补短 板，快速取得成效。当然我们的这些措施，并不能解决影响研发水平的主要问题 （其中行业选择、产品定位、投资决策等是重中之重），不过以小搏大、事半功 倍，何乐不为？睿思成研发管理咨询 下面就为大家列举几个速赢的方法，期望对您的工作有所启发。睿思成研发管 理咨询 妙用20/80 原则。 一次咨询项目过程中，企业的研发部门向我们抱怨工作压力太大，一年下来做 了无数的项目（该公司主要产品是手机的显示模块，其客户为整机厂商），一线销 售人员什么单子都敢签，也不知道哪个能赚钱；销售部门则抱怨研发速度太慢，跟 不上市场的要求，而且还常常出现低级错误，贻误战机；公司高层看来，无论销 售、研发还是制造部门，整天忙忙碌碌确是不争的事实；不过相比公司早期，各个 部门人员都增加了不少，人均产出却大不如前。这就是摆在咨询顾问面前的现实情 况。睿思成研发管理咨询 当时，我们查看了历史项目的订单信息，发现绝大多数的订单批量并不大，而 公司主要的收入和利润仅仅来自于数量有限的几个大客户；也就是说，大量的研发 工作产出并没有为公司带来真正的增益。令人吃惊的是，其比例并非 20/80 ，几乎 第 1 页共 7 页 睿思成研发管理咨询 国内首家集成IPD 咨询和西门子PLM 实施的专业服务机构 达到了 10/90。难怪大家都忙的不亦乐乎，却不见效。问题既然找到，解决途径就 很简单了。睿思成研发管理咨询 我们建议客户成立一个由研发和销售部门领导参与的联合决策小组，专门负责 项目的商业价值与技术可行性的评估。一旦项目获得该小组认可，研发部门则投入 资源启动该研发项目。进一步的，我们将研发部门按照对应的重点客户分成不同小 组，也就是说集中力量服务重点客户，投入部分力量服务有潜质或者战略性的客 户；对于其他客户的要求，则优先级最低；而不同类别客户的划分对于该公司来说 并不是问题，他们已经建立起来持续稳定的客户关系。同时，我们为这个联合决策 小组确定了几个绩效指标，包括启动的项目数、项目获得的收益等，限制了其“散 弹枪式”的决策方式。睿思成研发管理咨询 通过一段时间的运行，这种模式大幅减少了并发的研发项目数量，出现低级错 误的情况大有改观，研发人员有充分的精力考虑技术预研、平台规划等前瞻性的工 作；更为重要的是，公司业绩在稳步提高（这当然不都是依赖于研发改进，但是至 少算个积极因素吧）。睿思成研发管理咨询 市场需求管理。 很多公司都在抱怨产品规划、产品定义的能力不足导致研发出来的产品缺乏市 场竞争力，而研发过程中不断变化的产品规格也令研发人员头疼不已：他们往往将 此归咎于规划人员的业务水平，实际上无论谁去做都不见得做的更好（这就是我们 常说的“站着说话不腰疼”）。睿思成研发管理咨询 笔者认为能够规划出优异的产品，就像iphone、ipad 一样，恐怕需要杰出人才 再加上好运气；不过能够规划出优秀的产品，则需要在产品需求上多下功夫。市场 需求管理流程就是规划人员最为有力的工具。具体过程如下图所示。睿思成研发管 理咨询 第 2 页共 7 页 睿思成研发管理咨询 国内首家集成IPD 咨询和西门子PLM 实施的专业服务机构 我们要求一线销售人员、客户服务人员、拜访客户的工程师等等（总之了解到 客户和竞争对手产品需求）将市场需求统统录入公司的