10526466294_人管工作意义及要求[1].ppt

人管工作意义及要求 总公司人力发展目标 成本控制 —FNA政策风险管控 —间佣占比观测 效力追踪 —以数据看问题并即时反馈 —以关注关键指标为方向 规范操作 —严格考核 —规范操作 基本法解析总公司个人业务部王 珏 重新认识基本法  一位业务人员入司后，我们如何为其进行职涯规划？ 指标分解 STEP 1 所需时间:1个月 主要工作:培训、学习 所得收入:要求当月开单，鼓励当月转正。 FYC：500元 底薪：400元(见习津贴) 合计：900元 增员率20% 增员结构对于组织成长者的收入影响 A主任 20人 增员结构对于组织成长者的收入影响 A主任 20人 不同的增员结构造成的收入差异 考核执行禁区 不追踪，结果管理而非过程管理 保护操作培养业务员惰性，造成主管管理利益的损失 理解基本法不到位造成业务员负面影响 维持不住等不进行操作，业务人员考核压力不足 追踪辅导非连续性而是阶段性 重新人不重老人 谢 谢！ 没有计划 得过且过， 将寿险作为长期发展的事业 明确目标 个人发展 组织发展 能力、经验经营意识 自身 经营要素 场所、员工创业资金 外部 向着胜利 的方向 前进！ 途径：走专业化路，增才 发展组织 目标： 冲主任， 组织发展 理想的职涯 职涯规划步骤 第一步：分析增员对象（了解需求及发展空间） 第二步：确定发展目标 1、解决意愿问题 2、由上而下规划职涯 目标设定 督导 经理 经理 经理 由上向下反推出达成目标所需的条件 由下至上细分达成目标的指标 经理 经理 规划过程 追踪过程 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 四五联动 标团建设激励部分 春 节 关爱工程 五 一 节 年末会战 国 庆 节 新春开门红 妇 女 节 六 一 节 指标分解（结合业务推动月进行），细划至旬或周，这是计划的实施及追踪过程 指标分解 入司 转正 晋升 1600/3 9600/3 增员与业绩同步，晋升的步子才快 业务人员职涯规划实例 主要内容 基本法理解 基本法运用 不同职级人员的职责与“激活点” 主任在营销团队中处于基层管理干部的位置，从工作特点来看，个人市场开拓和团队管理运作都占有重要的地位。 主任的成长过程，就是由开拓者或管理者向一个“经营者”转型的过程。 主任的职责与报酬体系 个人绩优 管理津贴 增员奖金 增员选才 辅导追踪 良性育成 佣金 绩效奖金 管理津贴 辅导奖金 育成津贴 育成回计 身先士卒，带动士气 体验市场，有针对性 管理权威，有说服力 个人绩优 对一个10人的业务室来说，当月主管增员1人，属员共增员1人，即可达到20%增员率 一个月做到并不难,难的是每个月都要做到 增员选才 A主任 10人 B主任 15人 A主任 10人 B主任 15人 C主任 15人 20人直接管理津贴（22%） 10人直接管理津贴（22%） +15人直接育成津贴（9%） 育成回计 10人直接管理津贴（22%） +15人直接育成津贴（9%） 育成回计 举例一： 第一步： 第三步： 第二步： A主任津贴收入 注重增员结构 A主任 15人 B主任 10人 A主任 20人 B主任 10人 C主任 10人 20人直接管理津贴（22%） 15人直接管理津贴（22%） +10人直接育成津贴（9%） 育成回计 20人直接管理津贴（22%） +10人直接育成津贴（9%） 育成回计 第一步 第三步 举例二： 第二步 A主任津贴收入 注重增员结构 抱怨的来源 业务室在育成后（恢复期）的增员状况对于该主管的收入有着巨大的影响，这应该成为业务主任晋升业务部经理的预警。 主管个人增员量少 缺乏组织持续推动 注重增员结构 A 有三个业务室，各有属员15人 良性育成 B C 属员全由主管直接增员 直接增员3人，间接12人 直接增员9人，间接6人 A 良性育成 B C 增员速度难以保持；即使有增员速度，当到达一定规模时，会遇到管理瓶颈，团队出现危机 一旦裂变，难以保证持续造血功能，甚至维持都可能有问题 自然生长，良性育成，持续发展 不裂变，团队无法持续发展；裂变时，短期内直辖团队会缩小，但基本法中的“育成回计”项目可确保裂变时无阵痛 明确的目标管理 直辖室的建设 注重团队管理 组织发展三要素 如何用好基本法 经营理念 认清职责 目标设定 习惯养成 基本法运用的几个层面 业务团队：执行、落实、运用。 个险管理者：引导团队建设经营。 人管：操作、分析、预警，明析营销规律。 什么是职责 意识和意愿 技能 习惯 如何解决意识和意愿的问题 吃透利益点 把握长期和短期的关系 搞清团队是资产还是福利的问题 如何解决技能的问题 培训辅导体系的建设