科室资源管理【荐】.ppt

科室资源管理 内 容 绩效管理在科室管理中运用 5S管理在科室管理中运用 绩效考核在科室管理中运用 前言 在人力资源管理理论中，绩效考核处于一个非常关键的环节，一个好的绩效考核系统，将会有力的调动护士的工作积极性和创造性，推动组织的良好发展，最终得到双赢的效应。 什么是绩效 绩效对组织而言，是任务在数量、质量级效率等方面完成的情况；对个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价 绩效是一个多维的结构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同 什么是绩效 1任务说：绩效就是完成上级所分配的工作任务，等同于工作的质量和数量。适用于体力工作者 2结果说：绩效是结果、产生或目标的实现程度，等于工作的结果。适用于管理者和工作性质容易量化的如销售和客户服务等 3行为说：绩效是个实现目标、采取行动的过程，等于工作行为。适用于基层员工 4能力说：绩效是实际收益（做了什么）和预期收益（能做什么），等于潜能的发挥程度。使用与知识工作者如研发等 5通用的结果是加过程（行为）的统一体 三种绩效导向指标的比较 结果指标 门诊量、急诊/手术人数、出入院病人数、床位使用率、系统使用率、各种护理质量指标、住院/出院病人满意度、差错事故发生率、医患/护患纠纷率、医院业务收入 行为/过程指标 服从命令听指挥、按时完成任务、完成报告的难度、工作记录、遵守纪律、规则 、行为规范、执行流程、按时出勤、帮助同事，团队合作、提出合理化建议 能力特质指标 专业知识和技能、身体素质、学习能力、学历和专业证书、工作经验案例教训、可靠性、诚实性、忠诚度、创造性和应变能力、服务沟通能力领导能力、解决问题能力 绩效管理的目的 宏观 战略目的：通过绩效考核，调动员工积极性，增强组织凝聚力，使员工的行为和目标与组织的战略目标一致 管理目的：运用绩效考核达到科学决策，科学管理的目的如奖金发放、薪酬调整、晋升决策、解聘依据 开发目的：开发员工的能力、态度、改进绩效 绩效管理的目的 具体 1.通过在特定的目标、标准和能力的框架范围内评价被考核者 2.提供给被考核者有关他们绩效的反馈 3.改进被考核者的绩效 4.将组织的目标与个人的目标联系起来 绩效考核的意义 1.保证组织和企业实现自身的战略目标和各职能部门的战术目标 2.通过对主管和员工经过规范化的工作目标设定、沟通、绩效考核和反馈辅导来提高全体管理者和员工的工作能力和改进工作方法 3.作为有效激励全体员工、工作调整和职位晋升的依据和标准 绩效考核的难点 思想观念更新难 绩效考核定位难 绩效考核指标选择难 绩效考核标准确定难 护理工作客观量化难 绩效反馈 目的：让被考评护士了解自己的工作情况，促进管理者与护士仪器分析工作中存在的不足以及确定改进措施 方式：1.面谈 2.书面反馈 绩效管理的流程 1.绩效计划与指标构建 2.绩效管理过程控制 3.绩效考核与评估 4.绩效反馈与面谈 5.绩效考核结果应用 绩效管理的主要方法和技术 关键业绩指标（KPI）设定 KPI是Key Performance Indicators的缩写。它源于西方，最早用于财务管理 关键业绩指标（KPI）管理里体系实质上是一种考核方法。它通过对影响公司和部门业绩关联性最大的业绩标准或管理指标的有效管理，从而达到提升企业绩效和管理水平的目的 其理论精髓是管理的20/80法则，在方法上则运用了许多目标管理的手段或方法 以KPI指标为基础的管理系统 操作方法 ： 确定每一岗位的关键指标、定期计算指标并制作报表，以指标为中心进行工作管理 要点： 指标选择依据三个判断 1 对公司价值/利润的影响程度 2 指标计算的可操作程度 3 该岗位对指标的可控制程度 每个机构统一由一个部门（管理信息室）、负责计算结果以避免口径不一 对同级进行综合得分排名 对趋势进行分析 将报表分发各层次 定期召集管理会议，针对指标进行反馈、计划、追踪 用标准规范的表格 绩效管理的主要方法和技术 2.平衡计分卡（BSC） 始于1990年用于测量绩效的最好方法 ----在1990年，David Norton和Robert Kaplan对多个公司开始了为期一年的有关“测量未来组织绩效”的研究 ----研究范围很快便从建立记分卡扩展至其他一些非传统领域 客户指标 内部工作流程 学习和成长 由财务指标和非财务指标的顾客指标的顾客满意、内部业务流程、创新和学习能力四者有机结合起来，多种因素相互平衡构成绩效考核体 平衡记分卡 三甲医院实行BSC的四个阶段 1.阶段一：前期准备 成立筹备小组、制定计划、调查需求、宣传必要性、收集信息 2.阶段二：制度设计