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管理学—学习笔记三 主 题： 《管理学》学习笔记 内 容：整学期 《管理学》学习笔记三 ——组织文化与环境 学习目标 区分管理的万能论和象征论 定义组织文化 解释文化对管理者行为的约束 区别一般环境和具体环境 对比确定的和非确定的环境 说明环境对管理者行为的约束 一、 管理者：万能的还是象征性的？ 1 管理万能论 该观点认为好的管理者能变草为金，差者则相反，一个组织的管理者的素质， 决定了这一组织本身的素质，管理者对组织的成败负有直接的责任；管理者是组 织的中流砥柱，他们能克服任何障碍去实现组织的目标；好的管理者能预测变化、 发现机会、改善不良绩效、领导他的组织实现目标。这是管理理论和社会上占支 配地位的观点。 2 管理象征论 该观点认为一个组织的绩效受到大量管理者无法控制的因素的影响。这些因 素包括经济、政府政策、竞争对手的行动、特定行业的状况、对专有技术的控制， 以及前任管理者的决策等，管理者对组织效果的影响是极其有限的，真正能影响 的大部分是象征性的成果。在组织的成功与失败中，管理者所起的实际作用是很 小的。 3 现实是两种观点的综合 每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内部约束力量，这些内部约束 来源于组织文化；外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束 来源于组织环境。下图描述了在各种约束力量中运作的管理者。组织文化与环境 对管理者构成压力，制约着他们的选择。 然而，尽管存在着各种约束，但管理者也并非无能为力。在一个相当大的范 围内，管理者能够对组织绩效施加重大影响，这一范围是一个优秀的管理者有别 于拙劣管理者的范围。 二、 组织文化 1 什么是组织文化(Organizational Culture) ？ 管理学—学习笔记三 1.1 定义 即组织的个性，组织共有的价值体系。每一个组织都拥有支配其成员的文化。 1.2 组织文化的十大特征如下图。 1.3 组织文化的实例 通用汽车公司的组织文化是冷静、正规、不愿意冒险。20 世纪 30 年代如此， 现在基本上仍然是这样。 休利特—帕卡德公司的组织文化则是它是一个非正规的、结构松散的、极富 人情味的公司。 2 组织文化的来源 一个组织的文化是以下两方面相互作用的结果：一、创始人的倾向性和假设； 二、第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。 对塑造组织文化具有不可估量的影响的两个人物：一是 IBM 公司的 Thomas Watson ：他 1956 年去世了，但他关于研究开发、产品质量、雇员着装及报酬政 策的主张，至今仍体现在 IBM 公司的日常经营中；二是联邦捷运公司的 Frederic Smith ：他所号召的勇于进取、敢于承担风险、专注于创新以及强调服务的观念， 一直是该公司的核心主题。 3 文化对管理实践的影响 组织文化确立了对人们应该做什么，不应该做什么的约束。文化把什么是恰 当的行为传递给了管理者，一个组织的文化，会制约一个管理者涉及所有管理职 能的决策选择。 有些价值观虽没有明文规定，但每一种价值观确实来源于一个组织，比如说 “即使你不忙，也要看上去很忙”等。 三、 环境 任何组织都不是独立存在的，这是系统方法对管理的主要贡献。环境的某些 力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。 1 环境的定义 是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。 2 一般环境 包括组织外的一切，例如，经济因素、政治条件、社会背景及技术因素，还 包括那些能影响组织但联系尚不清楚的条件。例如：光盘可容纳整个书架的书的 内容，这是出版商Simon Schuster 的一般环境的一种情况。 3 具体环境 管理学—学习笔记三 是与组织实现其目标直接相关的那部分环境。它是由对组织绩效产生积极或 消极影响的关键顾客群或要素组成的。一般包括供应商、客户或顾客、竞争者、 政府机构及公共压力集团。 4 评价环境的不确定性 4.1 环境变化的程度 组织环