创新复兴术.pdfVIP

创新复兴术－《环球企业家》专访 3M CEO 2005 年，两个在华尔街名不见经传的人先后就任两家明星公司的 CEO——3 月，时年 48 岁 的马克•赫德（Mark Hurd ）去了惠普；12 月，58 岁的乔治• 巴克利（George W. Buckley ）去 了 3M 。 只需稍作比较，二人的相似之处即显而易见：他们都是“空降兵”，之前都各自在一家价值 60 亿美元的小公司担任 CEO 且业绩不凡；同样地，他们的面孔和名字会经常被华尔街的分 析师打上问号——毕竟还不够著名，更何况他们的前任分别是两位无比耀眼的人物——卡莉 •费奥莉娜（Carly Fiorina ）和詹姆斯•迈克纳尼（James McNerney ）。 然而境况又是如此地不同——对于赫德而言，有想法而无执行力的卡莉并非一个真正优秀的 榜样，惠普的销售额尤其是利润率拥有十足的增长空间，赫德所需做的，在于证明他是一个 彻底的实干派并有能力创造高速成长的奇迹，后来的事实证明了他确实做到了这一点（请于 参看《新惠普之道》）。而巴克利的前任迈克纳尼在 2005 年 7 月突然跳 槽到波音时，3M正在一个相当黄金的时期：利润率年均增长 22%，4 年来公司的股价累计 涨幅高达 53% 。迈克纳尼出人意料的离职造成了3M长达半年的CEO权力真空、股价下挫和 增长趋缓，之后，生于英国谢菲尔德（Sheffield）的工程学博士乔治• 巴克利出现在人们面前。 这至少意味着，巴克利将承受人们更高的预期。在这家全称为美国明尼苏达矿业制造公司 （Minnesota Mining and Manufacturing Company ）的创新巨头长达 105 年的历史上，人们记 住迈克纳尼的理由至少有两个：第一，他是第一位空降到 3M 的明星CEO ；第二，他引入 了一套严格的管理体系，让这家以自由创意并诞生万余种发明而著称的多元化制造商，获得 了前所未有的效率，并在全球经济的低迷时期实现了罕见的成长。而作为继任者的巴克利， 人们若要记住他并且认同他为 3M 所做的一切，又该需要些什么？ “我想他们会说：‘这就是那个让伟大的创新复苏的人’，我希望如此。他们会把这句话刻在 我的墓碑上” 。尽管巴克利一再重申，他并不一定要在3M 的历史上留下个人的烙印，然而 在《环球企业家》的持续追问下，巴克利仍然对本刊如此解读了他作为一名 CEO 的个人坐 标。 这正是巴克利正在做的：在保持迈克纳尼开创的生产和增长效率之外，他必须再度释放在迈 克纳尼时代因为严格的规范和程序而受到束缚的创新动力，并强化 3M 历史上奖励科技发 明，允许失败尝试，倡导 15%时间法则从事独立研发并获得资助基金（你总算知道，80： 20 制度并非是 Google 的原创）等一系列大力扶持创新的传统——这家早已超越“ 明尼苏达 矿业制造公司” 的原始范畴，发明了诸如Post-it 地垫、公路反光标识、LCD 增亮膜、粘胶 剂乃至氧化铝基玻璃等 6 万多种产品，平均每 2 天推出 3 项产品发明的公司，确实需要下一 个伟大的发明，以证明它的创新引擎是永动的。®便条纸、百洁布、录音磁带、朗美®报事 贴® 拥有工程博士学位的巴克利似乎天然符合 3M 的创新文化，同时，他是一名制造业的老兵， 在拥有 160 年历史的全球保龄球设备和游艇制造商宾士域（Brunswick ）掌帅6 年，在 3 年 里让宾士域的新技术部门营收从零变为 3 亿美元。事实上，并没有太多 3M 以外的人密切地 接触过巴克利，以至于因为其科学家身份，他被媒体想象并刻画为一个穿着格子衬衫和卡其 布上装，挺着小肚子，言谈举止随意甚至羞赧的人（其实即便以常识判断，你也很难想象一 个英国人是如此做派）。至少，出现在《环球企业家》记者面前的巴克利，其穿着与我们见 到的其他标准 CEO 形象别无二致；在不说话的时候，他的嘴角向两侧紧绷，他习惯压低嗓 音和人交谈，言语克制，但修辞学无处不在。据称，他每天的工作时间通常接近 14 个小时， 从不假手秘书回复任何人的邮件，其同事往往会在给CEO 发邮件之后 15分钟之内收到回复。 即便是给华尔街分析师们演讲时用的电子演示文档，他也几乎自己完成。“从我的大脑到键 盘再到屏幕上，这是一个充满创意的过程，我很难将这个过程交给别人”，他对《环球企业 家》说。 真正使他与那些 CEO 不同的，是他着意强调的国籍身份：“我希望别人记住我，是因为我是 个正直的人，是值得尊敬的人，不要忘了，我是个英国人，这对我来说很重要，我是被两位 有维多利亚时代特色的女性抚育长大的英国人” 。与此注解可相照应的一个细节是，当《环 球企业