柳传志和联想走向伟大.pdfVIP

创新圃峨 文／祖荷 “黄金搭档”。金融危机的国际环境，东西 直接的挑战与考验。前者是外露于表的 文化的巨大差异，在为这名中国IT鼻祖击 “现象”，后者是潜存其里的“本质”。 2月5日，65岁的柳传志重执联想集掌叫好之时，我们也不禁为柳传志捏一把 “IBM靠的是技术、品牌、资本优势， 团帅印，任公司董事局主席。 汗。 IBM的效率低下，供应链系统混乱而复 同一天，联想集团同时发布了2008— 踏足国际化的这些时日，联想冀望以 杂。”业内专家透露，联想的信息系统里， 2009财年第=三财季亏损9671．9万美元的“兼容”戴尔的方式改造IBM、成就自身。全国PC市场销售情况的汇总是以小时为 消息。这是联想11个季度以来的首次亏期间阵痛不止。目前的联想似已陷入僵局。 “单位”，但是IBM基于全球范围内PC市 损．也是在联想25年发展轨迹中，绝对数一方面，尽管早已毅然地“去IBM化”，但场的销售汇总信息是以月度为“计量”。 额最大的一次亏损。 并未在跨国经营过程中真正建立起“国际 据此，不难理解，联想在国际化之后， 公司”的光荣与尊严；另一方面，虽以凌厉 期望借助戴尔的人力团队与文化力量重构 勇敢者游戏 之势硬性导入戴尔“要素”，也未能在这场 “联想国际”之供应链。然而其中纠缠着 触及“灵魂”的体系建造、文化重构中树立 2004年，联想集团收购IBM个人电脑 “剪不断、理还乱”的文化融合之难。“把 业务，这次被称为“蛇吞象”的并购，完全 起“超越本土”的精神与气质。 IBM的供应链切换为联想国际，再用戴尔 不被外界看好。但最终有些执拗的柳传志 这5年，联想怀抱强烈的憧憬与愿望 模式去重构，这就有点像飞机在飞行途中 抛开了商业逻辑，把并购提升到“为中国 立志成为超越“中国化”的“国际公司”。 更换发动机，难度之大、风险之巨可见一 企业走H{国门创一条路”、“提升整个中国其中，最为显著的例证即是力图通过密集 斑。” 产业形象”的高度。事后，柳传志卸任董事 “空降”戴尔高管的做法，“复制”戴尔模 “阿梅里奥(联想前总裁兼CEO)们对 局主席职务，仅保留董事职务。 式，彻底改造、提升联想国际的供应链与物 供应链的偏执，依托的是戴尔自身的文化 时光荏苒，转眼就是5年。联想巨亏之 流体系。 基础与体系支撑，这些要素在联想并不完 下，柳传志选择复出，和杨元庆再次组成 供应链重建、文化融合是联想当下最 全具备。看上去很美的戴尔模式，很可能与 34CHUANGXINKEJI 2009．3 万方数据 j人物·创新精英¨ 联想的心愿背道而驰。”联想内部人士说， 戴尔代表着一种商业模式的创新与成功， 主席)确实也没有什么太大的艰难之处， “这两年联想全球供应链是在优化，但没 是业界的风向和标准。 没有到要死要活的地步。第二，这个事情只 有变革。联想全球供应链还需要更大的手 从此以后，联想文化进入混沌期。 能成功。我从来没有在失败的时候离开联 术。” 2006年8月31日，阿梅里奥以一种想，我只可能在成功做得好的时候退出，不 2009年1月8日，联想集团宣布重组既狠又绝的方式将时任联想集团高级副总 可能说做坏了才离开。因此对我来说不可 消息，即联想亚太区与联想大中华区、俄罗 裁的刘军“请”出局，转而“祭”来戴尔的 能有失败的，如果失败了我就做到成功为 斯区合并为一个“亚太及俄罗斯区”。重组 “空降兵”接掌联想全球供应链。 止。”2月9日上午9时30分，刚从美国归 后，联想由原来全球四个大区的架构变为 2007年10月，刘军回归，出