国家级论文发表 探讨科研院实行战略成本管理可能性分析.docVIP

探讨科研院实行战略成本管理可能性分析 本文摘自：中国党政干部论坛 网址：/a/bgcsk/020Qc52012.html 　　一、战略成本管理 　　 　　1、战略成本管理的涵义 　　我们知道,战略是对全局的发展目标和发展趋向所作的谋划,是指导全局的计划和策略。战略一经确定,将在相当长的时期内对未来整体格局的发展演变起指导作用。在激烈的市场竞争中,战略化已成为企业生存和发展的的关键考虑因素,战略成本管理正是在这种环境下逐渐形成的。 　　战略成本管理旨在通过全方位、多角度的成本管理来建立和保持企业的长期竞争优势,改善企业的战略地位。它要求人们不能只考虑成本节约,还要关注成本避免,立足于成本预防,考虑整体经济收益的提高。换句话说,我们不仅要以最低的物资消耗去生产产品,还必须考虑项目成本对于产品质量、工期及其他方面的影响。 　　2、战略成本管理的特点 　　(1)观念的创新性、管理的开放性、对象的全面性、目标的长期性、策略的灵活性和信息的多样性。 　　(2)重视市场;重视结果控制与过程控制;重视企业组织及其发展;重视企业文化。 　　3、成本企划——战略成本管理的发展 　　成本企划是战略成本管理理论的一个分支,它是从目标成本法发展起来的一种战略成本管理模式。成本企划着眼于事前,对各种成本动因进行全面综合的分析,在产品的开发阶段,尽力设计满足目标成本要求、具有竞争力的产品,从成本发生的源头上加以控制。在成本企划管理模式中,成本管理工作从制造阶段延伸到了产品构思、设计开发、管理、销售、售后服务等阶段,贯穿于产品的整个寿命周期。成本管理不再是经营者纵向控制,而是经营者与生产人员、会计人员、设计与技术人员的相互交流,决策过程充分调动全员参与,解决整个生产过程的问题,使得合理化决策能迅速贯彻执行。 　　 　　二、科研院所成本管理现状 　　 　　科研院所承担任务或研制项目一般经历预研、科研、装备、批产四个阶段,每个阶段都要消耗大量的活劳动和物化劳动,很多项目技术复杂,军事性能要求高,需要投入大量的资金。因而,应用科学的、行之有效的成本管理方法,对大量资金流的运作进行管理尤为重要。 　　科研院所现行的成本事后核算已经不适应实际发展需求,其主要问题集中体现如下。 　　1、成本管理理念落后时代 　　部分科研院所成本管理人员不了解新的管理理念,缺乏观念更新。成本管理的重心仍然在成本节省上面,力求在生产过程中不徒耗无谓的成本,并努力改进工作方式以节约成本支出,归结为“成本维持”和“成本改善”两种形式。过去科研项目少,高科技项目技术基础薄弱,且个别任务成功的政治意义巨大。因此,管理者为敏感项目成功不惜成本,不惜代价,而对其他项目则一味强调节约成本,减少开支,忽略系统成本管理。现在科研项目急剧增多,标准化、体系化的要求也日益提升,成本管理者若缺乏系统和战略的成本管理意识,往往会给整个科研任务的进程造成不利影响。 　　2、成本预算编制缺乏科学性 　　(1)缺乏成本分析和预测。科研院所成本管理者,尤其是成本分析和成本预算管理者大部分是财务会计人员,对科研项目的技术特点和性能指标缺乏深入、全面、专业的认识。所以部分科研项目成本的预算编制往往是源于以前的数据信息,没有针对项目的进度进行分析和预测,制定的成本预算最终也失去指导意义。 　　(2)缺乏翔实的成本管理资料。科研成本管理资料大部分来源于基层单位提交的数据,准确性无法确定,且往往编制粗糙,分解不细致、不深入,成本科目的编制也无法做到科学细致,而成本管理会计一般又难以掌握基础的成本资料,只能通过往年数据或其他渠道进行对比估测,全面成本管理无法实现。 　　3、成本过程管理机制不健全 　　(1)缺乏严格有效的成本管理监督制度。没有严格的成本管理监督制度,科研成本管理部门可能会为了完成指标或达到其它目的,对成本数据资料进行调整。结果,不仅使科研院所领导无法获得准确的成本资料,以此开展成本过程控制,更会破坏成本管理机制的正常运行。 　　(2)缺乏成本管理的激励制度。对于成本管理效果明显、经济效益有所提高的科研部门和个人缺乏激励,或者激励制度不能坚持执行,结果挫伤了科研生产及成本管理部门的积极性。 　　(3)缺乏主动性和全员参与意识。成本管理的工作需要全员的配合,部分科研部门把成本管理当作财务会计的事,缺乏成本管理的主动性和积极性。部分科研人员成本管理意识不足,参与成本管理的人员范围狭窄,在很多情况下,成本预算和成本控制难以实现,致力于全过程控制的成本管理最终变成财务部门的“秋后算账”。因此,研究科学的科研成本管理方法已经势在必行。 　　 　　三、战略成本管理对科研院所的启示 　　 　　从科研院所成本管理的现状、需求出发,应用战略成本管理理论可以得到很多启示。 　　1、更新