（行业评价估量）---某化学有限公司战略评估中期报告（参考）.pptVIP

* 根据公司总体发展战略选择目标市场和品牌定位是纳爱斯发展过程中极其关键的步骤 描述 透明皂市场细分矩阵 中档价格产品市场占据透明皂市场最大的份额(70-80%)，选择这一目标市场使纳爱斯实施规模领先战略成为可能 同时中档透明皂价格仍能使企业获得30-35%的毛利率空间，从而保证纳爱斯能通过高营销投入加速扩张 针对洗衣皂市场消费者对产品功能需求趋同的特征，选择“洗净力强”这一与消费者最重要的需求相吻合的“品牌-功能”定位 留香程度 耐用 洗净力强 针对特殊面料 不伤手 无明确定位 中高档 10000元/吨 8000元/吨 中档 低档 资料来源: Z分析 3 雕牌 船牌 扇牌 扇牌 * 通过采用高额的广告投入，高质量的广告策划和密集的广告投放，“雕牌”在全国范围内获得了极高的品牌知名度 评论 纳爱斯媒体投放的分配结构 （2001） [单位：] 纳爱斯广告预算占到整个公司销售额的10%以上，同比增长300%，2001年广告投放总额达5.5亿 纳爱斯的媒体制作是有富有经验的香港公司策划制作，制作水平高于国内同品类产品水平 纳爱斯媒体购买的原则是追求SOV（曝光率）领先，以中央台为主，但在各地方台也是密集型的投播策略，GRP（毛评点）高达3292 纳爱斯在一段时间内保持相对高的媒体投入，来保证持续旺盛的市场拉力 中央台 省级台，地方台 中央1台 中央6台 中央8台 其它台 总金额：5.5亿元 资料来源: 宝洁公司分析，Z分析 IMI消费者行为年鉴 4 极高的品牌知名度 （品牌提及率100%， 品牌第一提及率95%） * 旺盛的需求和丰厚的利润水平使得渠道各环节积极性高，因而纳爱斯在渠道扩张的同时提升了渠道质量 ` 评论 纳爱斯的渠道结构 生产基地或中转仓库 销售分公司 经销商 批发商 零售终端 在建立了渠道广度的基础上，非常重视渠道的深度扩张，并制定了将渠道深度作为重点的销售人员绩效考核体系 用于渠道的促销费近年来均保持在销售额的10%左右（远高于其竞争对手）， 在结算方式上与经销商使用现款或最多7天帐期的结款方式，保证在渠道扩张的同时降低了财务风险 纳爱斯的渠道组织结构设计中销售分公司权限很大，从而保证各地的销售分公司能及时灵活地调整销售政策来参与竞争 经销商 经销商 资料来源: Z访谈、分析 5 渠道质量高， 各级经销商和批发商的积极性高 分销能力强，应收款风险低 * 以严格质量控制为基础的外包加工使得纳爱斯解决了快速扩张过程中产能不足的问题 评论 自有- 外包生产模式比较 有利于保证产品质量 提高现有设备利用率 扩大产能的速度较慢 相对成本高 市场波动时灵活性低 投资风险大 管理相对复杂 扩大产能的速度较慢 相对成本低 规避固定资产投资风险 市场波动时灵活性高 管理相对简单 产品质量控制要求高 优点 缺点 优点 缺点 自己加工 外包加工 生产模式 雕牌在快速扩张过程中出现了严重的产能不足的问题， 而自行投资扩大生产能力的建设周期较长（一年） 皂类行业的产能严重过剩（行业总体产能利用率30% ， 同时公司自身的规模使纳爱斯的议价能力强，以及减少 了物流费用使外包生产的成本比自己生产的成本低 生产在皂类行业企业内部价值链中不属于核心环节  资料来源: 纳爱斯公司网站,Z访谈 6 纳爱斯开始采用外包加工模式，并实施严格的质量管理 雕牌建立了39个全国性加工基地解决了其产能不足的问题 低成本外包加工是最佳的解决方案 * ● 南京“金陵石化” ● ● ● ● ● ● ● 山东“丽波” ● ● 徐州“汉高” ● 江苏“丹凤” ● 兰州“蓝星” 新疆盐湖 ● ● 绵阳“立洁” 成都“明天” 成都“宝洁” 沈阳“万众三威” 湖北“活力二八” 杭州万星 湖南“丽臣” ● 韶关“广州浪奇” ● 安徽“芜湖” 烟台“晨芳” ● 四平“汉高” ● 江西“诚志” 张家口“宝洁” 纳爱斯将其皂类销量的40%和洗衣粉销量的50%外包加工，迅速形成了全国39个“加工基地” BACKUP 资料来源: Z访谈 * 基于品牌延伸的新产品线开发由于降低了整体的渠道和媒体沟通边际成本，使纳爱斯的洗衣粉以低价迅速占领市场 评论 纳爱斯洗衣粉销售量（1999-2001） [单位：万吨] 在1999年纳爱斯已经成为国内洗衣皂行业第一名，建立了以全国性的品牌和渠道基础 基于品牌延伸（织物洗涤功能），纳爱斯于2000年大规模推广“雕”牌洗衣粉，由于充分利用了现有的雕牌品牌和渠道，降低了产品导入期的巨额营销费用和渠道建设成本，因而使其洗衣粉产品能以比主要竞争对手低10%的价格切入市场 472% p.a. 资料来源: Z分析 7 雕牌