人力规划课后阅读2-人才盘点会是继任规划内在引擎.docVIP

人才盘点继任规划的内在引擎 　　当世界著名管理学家吉姆·克林斯向富国银行（Well s Fargo）的前CEO迪克·库利请教基业常青的秘密时，他说：“以人为先。我不懂业务没有关系，但是我知道当业务出现问题的时候到哪里去找到合适的人。”富国银行在过去二十多年中，通过每年细致的人才盘点建立了强大的人才储备库。在GE，公司的运营体系除了包括那些战略会议外，还包括组织与人才发展会议，即著名的Session C，用于人才盘点，也正是基于这一机制，公司源源不断地识别和培养出一流的管理人才，包括现任CEO伊梅尔特自己。当很多国内企业还不知道继任规划为何物时，联想集团已经持续五年开展了以组织与人才盘点为核心的继任规划。对于大多数全球财富500强企业而言，继任规划不仅仅是为CEO找到接班人，也不仅仅是识别人，而是为整个组织选拔和培养人才。继任规划与人才盘点 　　从继任规划的成熟度来看，可以分为四个发展阶段（如图1所示），每个阶段的特点及工作侧重点都不相同。 从继任规划的工作流程及内容来看，一个完整的继任规划由四个核心部分组成，包括能力评价、人才盘点、制定个人发展计划、设计培养项目支撑个人和组织能力提升。能力评价的目的是识别个人能力的优势和待发展的维度，而人才盘点阶段则是把个人放到组织当中，分析个人能力与组织需求的匹配度。人才盘点的模式有两种，即封闭式盘点和开放式盘点。所谓封闭式盘点，即所有人才评价和盘点的结果仅有很少的一部分人知晓，通常盘点的成果是一份数十页的报告，锁在CEO的抽屉里，需要的时候拿出来翻一翻，这种模式在继任规划的前两个阶段较为多见。而对于开放式盘点模式来说，盘点的参与者较广，通常以人才盘点会（Talent Review Meeting, TRM）的形式，分层分级进行，公开讨论人才与组织的匹配情况，形成的评价结论也在一定范围内共享，上级与员工也愿意谈论个人发展，这种模式把人才盘点转变成为组织梯队建设的内在引擎。那些卓越的企业在解决人才继任的问题时，都使用了这种模式，但国内大多数企业对人才盘点会还非常陌生。　　人才继任，尤其是高层的继任比想象中的还要困难。国际著名人力资源咨询机构企业领导力委员会（Corpor ate Leadership Council, CLC）2004年的调查发现，仅有2 0%的企业对高管继任流程感到满意。在GE，杰克·韦尔奇从22万名员工中选出24名候选人，通过6年的不断比较和淘汰，最终才选出了伊梅尔特。我们不妨把自己想象成CEO，当你去考虑未来自己的接班人时，你的脑海中可能会冒出上百张面孔，究竟谁更合适？要回答这个问题，组织必须构建一个机制来保证对候选人有着客观真实的评价，能够源源不断地产生新的候选人，并推动他们持续成长。这一机制不是为了形成综合交错的接班人树图，而是形成一个与公司业务规划完全一致的人才选拔和培养流程；这一过程需要CEO的亲自参与，并愿意耗费大量的时间；这一过程不是仅仅覆盖几个核心副总裁，而是深入到一线经理，甚至会涉及每一名员工；这一过程不是一次性的工作，而是坚持不懈的每年必须完成的战略工作；这一过程的核心就是人才盘点会，一个有效的人才盘点会能够成为人才培养的发动机。这个会议背后可以列出所有优秀公司的名字——GE、戴尔、陶氏化学、汤姆逊、德事隆、高露洁、美洲银行、富国银行、联想集团、李宁公司…… 　　明晰五个前提条件 并不是任何一家企业都适用以人才盘点会的方式选拔和培养人才，需要有一定的前提条件，这里列出了五个核心问题，如果对这些问题的回答是肯定的，那么后面的内容对你来说就是有价值的。　　1. CEO是否会亲自参加和主持人才盘点会，并作为组织人才发展的第一责任人。　　2. 组织是否足够开放，鼓励公开地与下属谈论和反馈个人优劣势和发展。3. 人力资源团队是否有足够的专业性和影响力，能够理解业务并与各级管理者对话。　　4. 各部门或事业部的一把手是否普遍关注下属团队的发展。　　5. 组织是否有承诺的文化，能够说到做到。　　继任计划所关注的对象不仅仅是CEO，而是为了完成发现和培养CEO或高层的接班人，而对组织中所有富有潜力的员工的盘点。这不是局部的而是整体的，也不是个人的而是组织的，更不是临时的而是系统的，所以人才盘点的第一责任人CEO责无旁贷。　　但并不是一把手愿意负责就能够采取人才盘点会的形式，还要看组织是否有公开谈论个人能力发展的文化。在笔者为其提供过人才盘点服务的知名组织中，有的CEO明确表示，其目的就是要把人才盘点作为选拔干部的尺子，而究竟谁符合要求，不需要告诉别人，只需要他自己知道；但也有老总会跟管理团队坦言项目的目的就是要选拔和培养他的继任者，并希望大家能在项目中有好的表现。这是两种完全不同的文化，笔者更欣赏后者。　　人力资源管理部门的能力同样非常重要。在人才盘点会中，HR不