走_开放式创新_之路.pdfVIP

道·特别策划.SPECIAL PLAN 仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新活动，已经难以适应当今快速发展的市场需求，而开放式创新却 能广泛吸收所有人的新鲜创意，加快企业的创新步伐，更好地抓住稍纵即逝的市场机会— 走“开放式创新”之路 □文/杨速炎 球约有150万名科学家拥有与公司相关的专门知 宝洁：打破创新的“内外有别” 识或技术。由此，宝洁认为应该与公司外的科学 2000年之前，宝洁一直坚持传统创新模式： 家联手，群策群力，迸发创意。于是，宝洁安排70 以实实在在的研发基础设施为中心，创新必须来 名技术专家，每天借助复杂的搜索工具查看上亿 源于公司四面高墙之内。然而，面对高速变化的 网页、全球专利数据库和科学文献，以大海捞针 市场需求，传统创新模式渐显疲态。一方面，在激 的方式，找到对公司有利的重大技术突破和专家 烈竞争下，品牌的增多大大拓宽消费者的选择余 学者，进行联发。 地，创新产品的生命周期大大缩短，同时也意味着 其次，宝洁启动了“技术创业家”计划。2001 失败概率的增加。另一方面，研发生产力水平下 年，宝洁与专门为客户获取外部技术牵线搭桥的 降，越来越多的研发费用带来的是越来越少的回 Nine Sigma公司合作。通过Nine Sigma，50多万 报，创新成功率停滞不前。 名独立发明家成为宝洁的创新服务提供商。当宝 在此严峻情况下，宝洁决心重新构建一个更 洁提出技术问题，就可从世界各地得到建议性的 为高效的创新体制，一个重大举措就是“开放式 解决方案。如果觉得某个方案合适，宝洁就和提 创新”：打开大门，从公司外部寻求创意！2000年， 出者谈判买下方案的条件。当发明人员有某些重 新任CEO雷富利提出实现50%的创新想法来自 大创新时，也会优先卖给宝洁。例如，SpinBrush 公司外部的连接，即一半的新产品来自于宝洁自 电动牙刷技术、世界第一种加干燥剂的织物柔顺 己的实验室，剩下的一半则来自于外部。 剂“帮丝”等就是宝洁从独立发明家手中买来的。 首先，宝洁把研发改为联发。据宝洁估计，全 再次，宝洁与其他公司的创新合作也大大加 26 中国中小企业 2007.8 强。宝洁在一家日本零售店发现一种新 正是有这样的开放式创新思维，2005年败的经验和教训。为此，该公司在创新 型去污刮刷，可轻易擦去墙上污渍，具有 IBM向外无限制开放500项软件专利。路上走出了自己的特色。 一定的市场潜力。于是，宝洁决定开发 在IBM看来，此举能在一个开放式的技 第一，英特尔公司积极鼓励员工创 一种名为Mr.Clean的神奇擦。为早日推术平台上，帮助更多的利益相关者进行 新。对于英特尔来说，只能完成任务的 出新品，宝洁与德国巴斯夫公司合作，由 创新，这些合作伙伴的外部创新，又等于 雇员是不会有大出息的，只有善于动脑 后者开发产品最关键的泡沫成分。另外， 推动了IBM构建的价值链实现创新，共筋、总结经验和创新精神的雇员才能立 宝洁的几个玉兰油皮肤护理产品都是采 同构建一个积极的商业生态系统。 足和晋升。英特尔认为，两个工程师经 用一种消费者喜欢的新包装技术，而此 在开放式创新方面，独具特色的“创 过讨论甚至激辩之后所产生的议案，往 技术最初是由欧洲一家日常消费品公司 新即兴大讨论(Innovation Jam)”就是往胜过一个人闭门造车所提出的意见。 开发的。 IBM的具体实践。这项活动从2001年进一步说，只由工程师提出的建议通常 在宝洁