机构客户交易部方案.doc

机构客户交易部发展规划之设想 （征询意见稿） 一、机构客户部的定位和职责 部门定位 逐步向营销部门过渡 是非利润中心 机构客户交易部的设立是面向证券市场未来竞争的要求，但公司目前机构设置、业务流程、考核体系均不能满足这种要求，因此必然出现一种由旧体制向新体制过渡期的业务模式，而机构客户部的定位也必将会随着过渡期业务格局调整的进度经常发生变动。 在目前状况下，对机构客户交易部的定位不仅面向机构客户的经纪业务，还应包括机构客户的综合性需求，利用公司整体竞争优势，与各专业部门合作，为机构客户提供高层次、专业化、全方位（涵盖了承销上市、财务顾问、经纪业务、资产管理、购并重组“一站式”服务。显然原“机构客户交易部”的名称已不再适用(比如大企业战略合作部)。 （二）目前部门职责主要包括以下几个方面： 1、与信息技术部合作，建立机构客户关系管理系统，搭建机构客户营销网络； 2、设立机构客户满意度评估体系，为机构客户的开发维护提供支持； 3、拟定目标机构客户开发的营销策略； 4、建立对公司各业务部门的信息沟通渠道； 5、推行机构客户服务的标准化； 6、积极拓展新的机构客户市场，同时对现有机构客户的需求进行深层次挖掘，为机构客户提供全方位服务； 7、收集整理机构客户市场的各类信息，调查研究机构客户的市场行为，为市场拓展和业务创新提供支持。 二、业务发展模式、部门组织架构及职能分工 （一）部门目标客户群： 1、基金：封闭式基金、开放式基金、社保基金、以及《基金法》出台后出现的其他类型基金； 2、大型企业集团：某一产业及中央企业工委所辖180家企业等； 3、境外机构：外资基金、外资券商等。 业务发展模式 1、建立京沪深三个业务中心 初期先在北京、上海、深圳建立三个业务中心，其中重点利用好北京特有的优势，并随业务发展情况，逐步考虑在成都、武汉等中心城市设立业务中心，完善机构客户的营销网络。 2、业务人员实行扁平化管理下的业务董事制 机构客户部业务人员将以现有机构客户交易部国内市场部、国际市场部的人员为主干，适当吸收具有投资银行、收购兼并、行业分析等实践经验丰富的专业人才充实队伍。 业务人员实行扁平化管理，尽量减少管理层次，简化沟通环节，原则上业务人员只对项目负责人负责，项目负责人对总经理负责。 业务人员根据先营销、后策划的业务流程，探索工作侧重点不同的多种工作团队（team work）模式，每个工作团队可由一名级别较高的业务董事牵头，多名优势互补的业务人员通过双向选择组成，具体项目也可打乱固有的团队进行临时组合，最大限度发挥业务人员的特长，寻求最佳组合以提升团队战斗力。 3、对现有B股经纪业务进行维持与改进 （二）组织框架 根据业务发展模式，机构客户部的组织架构将形成以业务拓展为前台，以研究、综合管理为后台支持的客户服务模式，并以整个公司的资源为依托建立高效的业务服务支持网络。 三、需要公司给予的政策支持和资源倾斜： 机构客户的开发、维护有赖于公司政策的大力支持和资源倾斜，尤其在目前部门起步阶段，人、财、物等基础领域几乎为零的状况下，我们恳请公司在政策和资源上给予充分的考虑。 1、人力资源方面： （1）人才队伍建设：机构客户交易部面对的都是机构客户，更需要高素质的人才和各方面的专才，部门现有的人员结构满足不了未来业务发展的需求，迫切需要在公司范围内招贤纳士（尤其是有投行、购并、行业分析经验的业务专才），并能引进一些海外的专业人士，希望公司能在人员招聘上予以支持。 （2）培训：根据未来业务发展的要求，部门人员的知识结构和专业水平都需要不断提高和更新，需要对部门现有和新进人员进行短期集中培训（以封闭式业务、团队培训为主），并在以后工作中辅以长期的、有计划性的逐级提高式培训，因此，希望公司能在培训费用、时间等方面予以支持。 （3）待遇：给予机构客户部适当的工资待遇政策将会为我部吸引高素质人才及业务发展创造良好的外部环境： 目前机构客户总部员工待遇尚达不到公司总部平均水平的现实，显然无法使公司领导大力推动机构客户总部业务发展的设想落到实处。因此我部希望： ①公司能够考虑到我部的具体情况，对工资总额给予一定的政策倾斜（比如是否参考研究所的工资方案） 由于目前公司处于一个过渡期的业务模式，机构客户部在业务开展过程中将不可避免地与其他业务部门出现交叉，但这种冲突不是本质的，各部门都应以整个公司的终极目标为目标。而机构客户的开发、维护最终仍取决于公司业务部门的业务能力，因此保持与公司其他部门的合作关系，更有效地运用公司整体资源优势为机构客户服务显得甚为关键。 经纪业务总部是公司经纪业务全局的管理协调服务部门，我部在经纪业务方面的工作就是协助经纪业务总部做好机构客户的营销工作，包括对增量机构客户的开发和存量机构客户的维护。