第04讲_决策.pptVIP

第四讲 决策 一、制定决策的过程 1、识别问题 问题（Problem）：现实与期望状态之间的差距。 问题识别是一个主观的过程，并且错误识别问题的后果和无所作为一样糟糕。 问题识别的前提： 管理者意识到差异 差异对管理者形成压力 管理者拥有行动所需要的资源 2、确定决策标准（Decision criteria） 管理者必须确定什么因素与决策相关。 3、给每个标准分配权重 在决策中适当考虑各个标准的优先权 电脑采购决策的指标和权重 4、拟定方案 决策制定者拟定一系列能成功解决问题的可行方案。 5、分析方案 决策者批判性地分析每一种方案，将各种方案与步骤2、3拟定的标准和权重相比较。 在方案评价中，既有客观性的内容，也包含有主观的判断。 根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估 根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价 6、选择方案 从所列举和评价的方案中选择最优方案。 7、实施方案 将决策传递给有关人员并且得到他们的行动承诺。 8、评价决策效果 评价决策的效果，看它是否已经解决了问题；如果问题依然存在，管理者就需要分析什么地方存在错误。 二、决策在管理过程中的普遍性 三、制定决策的三种途径 1、理性决策 理性决策者：在具体的约束条件下，作出一致的、价值最大的选择的决策者。 （1）理性决策的前提 问题清楚：问题能清楚界定，没有歧义。 目标导向：决策中没有目标的冲突，决策者有唯一的、明确的、试图实现的目标。 选择已知：决策者能够确定所有相关的标准、列出所有可行的方案，以及每一方案所有可能的结果。 偏好明确：标准和方案能按照重要性排序。 偏好一致：具体决策标准不会随时间变化。 无时间和成本的约束：决策者可以不受时间和成本的限制，获得所有有关标准和方案的信息。 回报最大：决策者总是选择那些能产生最大经济回报的方案，并且是组织的最大经济利益，而不是他自己的最大利益 （2）理性假设的局限 个人信息处理能力有限 决策者通常趋向于混合问题和解决方法 感性偏见能歪曲问题本质 许多决策者选择信息是出于其易获得性，而不是出于其质量 决策者倾向于过早在决策过程中偏向某个具体方案 承诺升级（Escalation of commitment）：决策者逐步增加对先期行动的资源投入，以试图证明起初的决策并没有错。 既往的决策先例制约着现在的选择 组织由不同的利益群体构成，决策会受到权力和政治影响 组织对决策者施加着时间和成本的压力，人们总是趋向于在旧方案附近寻找新方案 大多数组织文化都存在强烈的保守偏见 2、有限理性（Bounded rationality） 由于个人处理信息能力的局限性，管理者只有在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性。 管理者因为不可能分析所有决策方案的所有信息，因此他们只是制定“满意”的而不是使目标最大化的决策。 3、直觉决策 直觉决策（intuitive decision making）：一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验，以及积累的判断。 基于经验的决策 刺激引发的决策 基于认知的决策 潜意识的心理过程 基于价值观或道德的决策 四、问题类型与决策方式的选择 1、问题类型 结构良好问题（Well-structured problem）：目标明确，问题熟悉，与问题有关的信息是易确定或完整的。 结构不良问题（Ill-structured problem）：新的或不同寻常的、有关问题的信息是含糊的或不完整的。 2、决策类型 （1）程序化决策（Programmed decision） 能够运用例行方法解决的重复性决策。 针对结构良好问题，过程相对简单，并且很大程度上依赖以前的解决方法。 程序化决策的三种指南： 程序（Procedure）：管理者能够用来响应结构良好问题的一系列相互关联的顺序步骤。 规则（Rule）：告诉管理者应当做什么和不应当做什么的一种清晰陈述。 政策（Policy）：使管理者沿着特定方向考虑问题的指导 （2）非程序化决策（Non-programmed decision） 非重复性的，没有事先准备好的解决方法可循的决策，通常针对结构不良问题。 3、问题类型和决策类型的综合分析 问题类型、决策类型和组织层次之