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第3章 创建项目计划 3.1 项目计划与范围管理 3.2 Microsoft Project制定项目计划的流程 3.3 定义项目的基本信息 3.4 创建项目任务分解结构(WBS) 3.5 建立任务的链接关系 3.6 完善项目计划 3.7 专题讨论 3.8 综合案例——创建一份项目计划 第3章 创建项目计划 创建项目计划是项目管理的第一步,几乎项目管理的所有环节、内容都与项目计划密切相关 在Microsoft Project的帮助下，管理者创建项目计划的工作将会变得更加得心应手 本章是Microsoft Project管理项目的重点，也是它功能中最为精彩的一部分。 3.1 项目计划与范围管理 项目管理者可能会有过这种经历：一个项目做了很久，却感觉总也做不完，就像一个“无底洞”。实际上，这主要是项目的“范围管理”没有到位。 项目的范围管理主要在项目计划中体现出来，在制定和执行项目计划时又必须以范围管理为指导。因此在使用Microsoft Project编制项目计划之前，必须先对范围管理有初步了解。 3.1.1 关于“范围” 在项目中，我们必须知道客户需要什么、项目最终要做什么，这是项目成功的基础。这就是所谓的“范围”。 通常先确定产品的范围、再确定项目的范围。 范围管理要防止两方面失误： 该做的工作没有完成，或者没有按照预定的要求完成，可以概括为“漏做”和“少做”，其中也应包含“错做”的情况。 不该做的工作进入了项目范畴，可以概括为“多做”。 3.1.2 范围管理的过程 与项目管理过程相对应，范围管理包括如下几个过程：启动、范围计划、范围分解定义、范围核实与范围变更控制，如下图 3.1.2 范围管理的过程 1．启动 项目的启动阶段是项目管理的第一个过程，主要回答下面两个根本问题： 项目要做什么？ 项目是否值得去做？ 以下是启动过程中较为关键的几个环节： 确定详细的项目需求——首先要确定最终产品或服务的具体特征，即产品描述，再确定项目的需求。通常产品需求与项目需求是基本一致的。 3.1.2 范围管理的过程 （2）项目章程： 启动阶段的主要输出。项目章程要从总体上对项目的目标、范围做出界定，后续的项目计划都是根据项目章程确定的。 项目章程应包含如下几个部分： 项目的背景说明：包括机会与机遇的说明。 项目目标：产品/服务描述。 商业需求：为什么要做这个项目。 项目可用的资源 3.1.2 范围管理的过程 （3）项目约束与条件，例如：工期限制、预算要求、资源的限制、产品必须满足的技术标准等。 （4）项目团队：包括项目经理和项目成员。 3.1.2 范围管理的过程 2．范围计划 编制范围计划就是将项目范围（即项目工作内容）渐进明确和归档的过程。这一过程需要参考很多信息，比如产品描述、项目章程、项目合同等。通常业主和项目管理者已经对项目范围有了初步的约定，然后再在此基础上进一步深入和细化，输出范围管理计划、范围说明（如下图）。 3.1.2 范围管理的过程 2．范围计划 本阶段的输出包含如下内容： 范围说明：当项目干系人对项目范围达成共识时，将它编制成范围说明，作为未来决策的基础。范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目可交付成果一般要列一个子产品概括表，例如一个软件开发项目的可交付成果可能包括：程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。 范围管理计划：描述项目范围如何管理。它应包括项目范围变化的预期（比如范围可能如何变化、变化频率如何、变化了多少），如何确定范围发生了变化，变化的种类等。 3.1.2 范围管理的过程 3．范围分解定义 由于项目往往是一个复杂的过程，只有范围说明和范围管理计划还离项目实施有一定距离，需要采取分解任务的手段把项目任务分成更容易管理的单元，最终得出项目的工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）。WBS对项目成功十分关键，是指导项目实践的重要依据。 编制项目的WBS通常有3种方法：按照项目生命周期分解、按照产品功能分解和按照组织职能分解。 3.1.2 范围管理的过程 【例3-2】软件开发项目的WBS（按照项目生命周期分解） 软件工程学认为软件具有明确的生命周期，软件要按照一定程序开发，分别是：需求分析、系统分析与设计、编码与实现、软件测试和使用维护共5个阶段。 如图3-4为一个典型的软件开发项目的WBS。 3.1.2 范围管理的过程 【例3-3】研制手机项目的WBS（按照产品功能分解） 根据产品的功能将项目的内容由粗到细逐步分解、细化，形成WBS。在研制手机的项目中，将最终产品——手机从功能上划分成几组大的部件，最后再集成起来。这样原来一个大而复杂的问题就划分成若干个小问题。然后针对每个部件，分别提出解决